楚星融智咨詢顧問 商(shāng)悅
快速消費(fèi)品行業已成爲近年來中(zhōng)國發展最爲迅猛的行業之一(yī)。由于快消品企業的銷售規模巨大(dà)，客戶群分(fēn)散，産品的銷售周期短，因此企業對市場的依賴程度相對較高，而對市場的争奪自然日趨白(bái)熱化。在争奪市場的戰鬥中(zhōng)，銷售人員(yuán)沖在最前線，如何有效激勵銷售隊伍便成爲衆多快消品企業關注的問題。
毫無疑問，最直接有效的手段莫過于薪酬激勵。但由于長期以來企業對薪酬體(tǐ)系建設缺乏重視，傳統薪酬模式又(yòu)不能很好地适應快消品企業特點，因此有關薪酬的問題便随之凸現出來。
在咨詢過程中(zhōng)我(wǒ)們發現，快消品企業的薪酬體(tǐ)系普遍存在如下(xià)幾類問題：
• 薪酬結構複雜(zá)，激勵效果無法傳遞至一(yī)線銷售人員(yuán)
某企業人力資(zī)源部設計了一(yī)套複雜(zá)的職能工(gōng)資(zī)體(tǐ)系，不但職類職層等劃分(fēn)繁多，而且将諸如帳款超期、品項結構、區域增長目标、市場貢獻等幾乎所在企業高層所關心問題，都與薪酬進行挂鈎。這樣的薪酬看似全面，但在實際操作中(zhōng)過于繁瑣，造成管理成本提高。更重要的是由于銷售人員(yuán)難于理解薪酬計算的方法和過程，自己無法估算當月收入，造成對實發金額的普遍質疑，到最後變爲對到手的工(gōng)資(zī)數額漠不關心。結果是這套薪酬體(tǐ)系失去(qù)了激勵作用，不久便被停用。
• 薪酬結構剛性過大(dà)，無法适應人員(yuán)與結構的快速變化
多數快消品企業依然實行崗位或職能工(gōng)資(zī)體(tǐ)系，一(yī)般來說這些薪酬模式适用于相對穩定，層級和崗位清晰的組織。而快消品企業間的競争加劇了銷售人員(yuán)的流動，人員(yuán)編制難以固定，同時市場的快速變化帶來組織結構的不斷調整，管理層級不斷削減，銷售體(tǐ)系趨向扁平化。在這些變化中(zhōng)，傳統薪酬結構缺乏柔性的缺點日益明顯，薪酬發放(fàng)與銷售人員(yuán)的實際貢獻相背離(lí)的情況屢見不鮮，造成薪酬的管理難度加大(dà)。
• 薪酬設計未考慮區域差别，加劇了區域市場的不平衡發展。
一(yī)些企業的薪酬等級劃分(fēn)隻與銷售人員(yuán)和銷售任務相相關，而對所其管轄市場的具體(tǐ)情況缺乏關聯。比如小(xiǎo)區域、新區域的開(kāi)發難度大(dà)、銷量少，銷售人員(yuán)的收入難以增加，即使工(gōng)作再辛苦也趕不上成熟區域的人員(yuán)收入水平。其結果是銷售人員(yuán)在區域間“挑肥揀瘦”，小(xiǎo)地區、内陸地區無人問津。
• 薪酬與市場費(fèi)用同步上升
對快消品企業來說，銷售中(zhōng)最難控制的就是市場費(fèi)用部分(fēn)。公司對某地區資(zī)源投入的多少往往對該區域銷量的增加起到決定作用。而許多銷售經理也習慣于向總部要資(zī)源要預算，用費(fèi)用投入沖高業績。在此情況下(xià)，許多企業将提成獎金與銷售業績簡單挂鈎，缺少對費(fèi)用的考核，其結果是，表面上提成部分(fēn)刺激了銷量的快速增長，但預算也大(dà)幅超标，最終造成産品的銷售利潤率不升反降。
解決這些問題的關鍵在于更新薪酬設計思路，這裏提出一(yī)些建議供企業參考。
1. 剔除無關因素，保證薪酬的業績導向
要發揮薪酬對銷售人員(yuán)的有效激勵，必須明确薪酬的激勵導向。對于銷售人員(yuán)最爲明确的激勵信号就是業績的增長。如果激勵因素過多，超出銷售人員(yuán)的可控範圍，薪酬的激勵效果就會大(dà)大(dà)降低。因此可以考慮把銷售業績之外(wài)的指标通過其它形式進行控制。這樣做的效果是使薪酬的計算更加簡化，能夠得到銷售人員(yuán)的理解和如同。
2. 改變設計思路，将銷售計劃的制定納入薪酬激勵模型
要使薪酬模型适應快消品市場的變化，适應企業的結構調整，必須從設計思路入手，克服以往工(gōng)資(zī)體(tǐ)系僵化的一(yī)面，使銷售部門的薪酬體(tǐ)系面向市場。
比較成功的思路是将市場銷售目标的制定作爲薪酬的決定因素之一(yī)，鼓勵自下(xià)而上的任務制定方式，使銷售人員(yuán)對任務負責，對業績負責。該思路尤其适合區域管理人員(yuán)。
通過這一(yī)方式，不但促使銷售人員(yuán)深入了解所轄市場的資(zī)源狀況，挖掘市場潛力，而且保證了銷售任務的有效性。需要注意的是，這種模式對銷售管理者的要求較高，同時需要職能部門對任務完成情況進行嚴格考核。
3. 通過公式與參數的設計，保證薪酬的公平原則
對快消品企業來說，區域市場對企業的貢獻（銷量）大(dà)，則該區域就是企業的重點市場，各種政策往往要向該區域傾斜，這是快消品行業特點所決定的。薪酬設計首先要服務于企業的發展，因此必然體(tǐ)現上述特點。但薪酬設計還有一(yī)個根本原則就是内部的公平性——要使相同的勞動付出在不同區域市場得到公平的回報。
要做到這一(yī)點，就必須平衡不同區域的銷售增量和增長率。如何通過公式和參數等手段平衡市場的成熟度、規模和增長速度，是薪酬設計的關鍵。同時作爲輔助手段，也可考慮通過戰略補貼等方式，對個别區域給予扶持。
4. 前移薪酬分(fēn)配權，提高激勵的及時性與準确性
快消品的銷售渠道類型豐富，市場數據繁多，企業往往難于及時準确地收集銷售信息，這勢必會削弱薪酬激勵的及時性和準确性。爲解決這一(yī)問題，在實際操作中(zhōng)往往采用薪酬打包發放(fàng)，區域管理者進行二次分(fēn)配的方式。這種方式賦予區域負責人更多管理權限，使分(fēn)配更加符合實際情況，特别是對信息化管理水平不高的企業，由一(yī)線管理者根據銷售表現分(fēn)配獎金，将大(dà)大(dà)降低工(gōng)資(zī)發放(fàng)的成本，加快激勵速度。但這種分(fēn)配要以科學的方法爲指導，在公司監督之下(xià)進行，避免分(fēn)配主觀性過大(dà)，損害公平。
5. 結合KPI考核，充分(fēn)利用薪酬的激勵作用
如上所述，保證銷售業績的增長是銷售人員(yuán)的中(zhōng)心任務，但不是唯一(yī)的工(gōng)作。特别是在銷售淡季，快消品企業往往将工(gōng)作中(zhōng)心轉向市場培育。爲更好地利用薪酬的激勵作用，爲企業的各項工(gōng)作服務，薪酬需要與KPI考核緊密結合：根據戰略目标和工(gōng)作重點，适時調整KPI的指标設置，引導銷售人員(yuán)全面地履行銷售職責，避免單一(yī)的銷售激勵對市場的副作用。