融智咨詢顧問 耿嫣
當前，項目管理的應用非常廣泛，實施項目管理的好處不言而喻，可以保證項目質量、控制項目成本及進度，有效地避免項目風險。在此，本文與大(dà)家分(fēn)享一(yī)些項目管理的理論知(zhī)識和實際操作技巧。
一(yī)、項目管理的起源
傳統的項目管理被人們認爲是第二次世界大(dà)戰的産物(wù)。例如曼哈頓計劃，當時以美國爲主的西方大(dà)國調用了十萬人力、曆時三年、耗資(zī)30億美元，搶先于德國研制出了兩顆原子彈，堪稱系統工(gōng)程的經典應用。在1950年至1980年期間，應用項目管理的主要是國防建設部門和建築公司。從十九世紀八十年代開(kāi)始，項目管理的應用擴展到其他工(gōng)業領域（行業），如制藥行業、電(diàn)信部門、軟件開(kāi)發業等。項目管理者也不再被認爲僅僅是項目的執行者，要求他們能勝任其它各個領域的更爲廣泛的工(gōng)作，同時具有一(yī)定的經營技巧。
二、項目的定義
項目通常利用它的顯著特征來定義---即項目是爲完成某一(yī)獨特的産品、服務或任務所做的一(yī)次性努力。
- 臨時性：每個項目都有其起始周期；
- 獨特性：每一(yī)個項目都是獨特的，或者說是唯一(yī)的；
- 一(yī)次性：每個項目隻發生(shēng)一(yī)次；
- 不确定性：需要較多的協調活動;
- 後果的不可挽回性。
由此，我(wǒ)們可以舉例進行判斷：“新産品開(kāi)發”，“建築一(yī)座大(dà)樓”可稱之爲項目，而“推行一(yī)項政府政策”、“車(chē)間電(diàn)路闆生(shēng)産”、“寫工(gōng)作日志(zhì)”等等則不能稱之爲項目。
三、項目制定的基礎-WBS
WBS（Work Breakdown Structure）是項目制定的基礎。WBS解決了工(gōng)作任務分(fēn)解與層次劃分(fēn)問題，一(yī)般按照時間維度或部門維度進行分(fēn)解，從而保證了項目工(gōng)作任務分(fēn)解的完整性與層次性。項目團隊往往可以根據分(fēn)解到最底層的活動進行适當裁剪，加以工(gōng)作量和成本估計，即形成了計劃制度的基礎。WBS完成後加上配合關系和資(zī)源，即爲項目計劃了。
- WBS分(fēn)解的原則
- 主體(tǐ)目标逐步分(fēn)解，最底層活動分(fēn)解到到個人，活動工(gōng)時不超過40個小(xiǎo)時
- WBS分(fēn)解的方法
- 至上而下(xià)和至下(xià)而上充分(fēn)的溝通；
- 一(yī)對一(yī)的交流
- 小(xiǎo)組活動讨論
- WBS的評估标準
- 分(fēn)解後的活動完整
- 是否可達到所有的需求？
- 是否有階段性的裏程碑和評審點？
- 分(fēn)層結構是否适當？
- 是否包括工(gōng)作量和成本的估計？
- 是否合理，清晰和簡單明了？
四、項目計劃制定工(gōng)具-PERT與GANTT圖
WBS解決了任務的分(fēn)解與層次劃分(fēn)，任務間的配合關系通過PERT圖來解決。
PERT（Program Evaluation and Review Technique）意思是計劃評價與審查技術，是一(yī)種網絡圖，用來表示所有任務的現行依賴關系。通常至少應包括以下(xià)欄目：任務編号，任務名稱，開(kāi)始日期，結束日期，持續時間和工(gōng)作效率。
進度安排和資(zī)源分(fēn)配通常是用GANTT圖來體(tǐ)現。
GANTT圖是在19 世紀由美國的科學家甘特發明的，因爲一(yī)個任務用一(yī)個橫道來表示，所以又(yòu)稱爲橫道圖。每一(yī)橫道（或稱其爲每一(yī)GANTT條）的起點表示任務開(kāi)始的時間，終點表示任務結束的時間，其長度就表示該任務持續的時間。任務之間還可用一(yī)些帶箭頭的線相連，描述各任務的先後關系。用這種直觀的圖形對工(gōng)作任務（或稱工(gōng)序）進行管理，可以大(dà)大(dà)的提高工(gōng)作效率。
PERT圖通常是用來彙報的，體(tǐ)現了關鍵路徑。GANTT圖體(tǐ)現進度安排和資(zī)源分(fēn)配，主要是用于自己控制的。
五、項目計劃評估要素
評估通過的項目計劃才是切實可行的計劃，評估要素主要包括以下(xià)幾個方面：
- 該項目計劃是否使任務靈活性達到最大(dà)?
- 是不是所有任務的開(kāi)始及完成時間都已經明确并且标出了任務的松馳時間？
- 是不是包括整個工(gōng)作分(fēn)解結構？
- 資(zī)源分(fēn)布是否合理?
- 資(zī)源分(fēn)布是否會盡可能地有效地使用資(zī)源?
- 是不是存在資(zī)源分(fēn)布“尖峰”或“低谷”?
- 任務間的邏輯依賴關系是否合理？
六、項目計劃執行與監控手段
好的項目計劃不等于成功的項目，制定完成計劃後需要實施嚴格的執行和監控項目才可能成功。在項目的執行過程中(zhōng)可以采取以下(xià)方法進行控制：
• 合同書(shū)與任務書(shū)
合同書(shū)和任務書(shū)明确了各方的責任和承諾，是監控、保證産品各級計劃執行的主要形式。
• 項目監控計劃
一(yī)般将項目大(dà)的裏程碑活動納入到監控項目監控計劃中(zhōng)，通過監控計劃将各級監控計劃的關鍵點濃縮在一(yī)起，直觀、便于控制。同時，各監控點在時間上也形成對應。
項目監控點一(yī)般選擇關鍵任務完成點（關鍵路徑上的任務）、重點任務完成點、非資(zī)源驅動型的任務完成點（容易轉變爲關鍵路徑）及多個任務彙合點（關鍵點）。
• 項目例會與例行報告
例會與例行報告便于溝通項目進展，及時協調處理項目風險。
• 項目狀态轉移表
狀态轉移表是管理和監控産品研發進度及質量的有效工(gōng)具，它記錄了産品研發過程中(zhōng)各階段的曆史情況；
狀态轉移表中(zhōng)計劃完成時間和實際完成時間作爲計算計劃完成率的基準。
• 項目計劃變更管理；
由于市場、技術、客戶等原因引起項目計劃的調整通過項目計劃變更申請，審批等流程完成。
• 項目預警
對于計劃完成率低的項目，可以采取不同級别的預警措施來有效控制項目風險。
七、項目計劃測評與考核
通過“項目計劃完成率”進行項目計劃的測評，“項目計劃完成率”也是項目計劃考核的重要指标。
項目計劃完成率公式爲：項目計劃完成時間/項目計劃實際完成計劃*100%。例如：一(yī)個項目，計劃完成時間爲3個月，實際計劃完成時間爲4個月，則該項目計劃完成率爲75%。
如果項目計劃在執行過程中(zhōng)發生(shēng)了變更，則計劃完成時間爲變更的計劃完成時間。這裏可能會出現一(yī)個矛盾，如果項目多次調整計劃，因爲是按變更的計劃來計算項目計劃完成率，計劃完成率可能會很高。實際上，可以通過加入另外(wài)一(yī)個指标“計劃準确度”（計劃變更次數）來避免這個問題，也就是說，以“計劃完成率”和“計劃準确度”兩個指标來考核項目計劃的完成情況，從而有效避免了一(yī)味追求計劃完成率的問題。
八、項目進度與風險控制要素
項目風險往往來自于以下(xià)幾個方面：
- 關鍵路徑的任務
- 時間短的任務（完不成，會有幹擾，調整不開(kāi)）
- 時間長的任務（可能會拖，覺得無所謂，沒有危機感）
- 前道工(gōng)序多的任務（比如說系統聯調）
- 關鍵性的資(zī)源稀缺的人
- 承擔很多任務的人
在各類風險點中(zhōng)，關鍵路徑是整個項目計劃的重點。這裏，好的控制風險的做法是：“向關鍵路徑要時間；向非關鍵路徑要資(zī)源”----要确保計劃按期完成，首先必須保證關鍵路徑上的工(gōng)作按期完成，因爲關鍵線路上的工(gōng)作必須在規定的時間内完成，否則會延誤整個計劃的工(gōng)期；從非關鍵線路上抽調一(yī)定人力、物(wù)力，使得非關鍵線路上的工(gōng)作進度一(yī)定程度上減輕，将這些人力、物(wù)力、财力投入到關鍵線路的工(gōng)作中(zhōng)去(qù)，加快關鍵線路的進度，從而加快整個計劃的進展。
今天，項目管理的理論知(zhī)識體(tǐ)系已經非常的完整和成熟，就看我(wǒ)們如何很好地運用到實際操作中(zhōng)。要想做成功的項目經理，項目管理規範化過程必不可少，這個過程不是一(yī)蹴而就的，雖然在短時間增加了非項目上的管理精力，但是對項目周期縮短、項目風險控制是有好處的，因此要對此有足夠的認識，并且要預設經驗數據庫，固化和規範一(yī)些活動并逐年改善，将項目管理知(zhī)識充分(fēn)運用起來。