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産品
規劃
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設計時頭腦裏并沒有一(yī)個特定的市場或應用方向
面向一(yī)個通用市場，不是面向一(yī)個細分(fēn)市場作系列設計
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爲特定的細分(fēn)市場和應用設計産品
設計時産品線着眼于世界市場，但産品面向一(yī)個個細分(fēn)市場
圍繞一(yī)個客戶群有一(yī)系列産品規劃，并牽引技術規劃
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市場
需求
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先開(kāi)發産品，在銷售過程中(zhōng)收集需求或以領導的構想爲需求
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市場需求收集和分(fēn)析成爲一(yī)種例行手段，先驗證市場需求再開(kāi)發産品
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營銷
管理
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以銷爲主，重視客戶關系，不重視客戶需求、産品策略和品牌
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以營爲主，重視客戶需求、産品策略和品牌
強調樣闆客戶和用戶體(tǐ)驗
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開(kāi)發
過程
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設計過程中(zhōng)産品需求和規格不斷變化，沒有基線控制
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根據明确定義的産品需求和規格設計
有明确的規格、時間、成本基線控制
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開(kāi)發
内容
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主要是技術研發
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主要是産品包的開(kāi)發，包括市場開(kāi)發、技術開(kāi)發、生(shēng)産和服務開(kāi)發以及資(zī)料包的開(kāi)發
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開(kāi)發模式及貨
架建立
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以技術開(kāi)發或定制項目爲主
預研與産品開(kāi)發和技術開(kāi)發以及平台開(kāi)發沒有分(fēn)離(lí)
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技術研發與産品開(kāi)發分(fēn)離(lí)和平台開(kāi)發分(fēn)離(lí)
基于市場需求和平台共享快速開(kāi)發産品
關鍵技術問題沒有突破不進行産品開(kāi)發
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開(kāi)發
流程
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部門式分(fēn)段開(kāi)發，部門壁壘很重
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執行IPD，打破部門間的牆，全流程開(kāi)發
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開(kāi)發責任人
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項目經理，分(fēn)段設立，對技術和自己部門負責
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産品經理及對産品、市場和财務的成功負責的核心組成員(yuán)
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開(kāi)發
團隊
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通常是部門内項目組角色，沒有資(zī)源的投入和釋放(fàng)
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跨部門的團隊，分(fēn)階段的投入和釋放(fàng)資(zī)源
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開(kāi)發
周期
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漫長甚至無法估計
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有明确的上市時間限制
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技術
管理
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無技術管理部門，對技術沒有分(fēn)類，幾乎所有技術都想自己做
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技術進行分(fēn)類，核心技術和關鍵技術自己開(kāi)發，一(yī)般技術和通用技術外(wài)包
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平台
管理
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沒有貨架，沒有高級别的專職成員(yuán)做平台開(kāi)發或管理
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立足于平台，在平台上開(kāi)發産品，以平台爲核心構建産品線
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項目
管理
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沒有分(fēn)級的計劃，主要是單項目管理，
沒有項目的排序
項目績效管理粗犷
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多項目管理和單項目管理分(fēn)離(lí)
項目有排序，根據排序分(fēn)階段投入和釋放(fàng)資(zī)源
三級計劃管理體(tǐ)系
項目績效管理和成本核算管理體(tǐ)系清晰
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質量
管理
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事後進行質量管理和歸零管理
通常質量管理的責任主體(tǐ)是質量管理部
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以共享和評審以及測試、驗證和歸零管理等多種手段構建在設計中(zhōng)建立質量的模式，全員(yuán)參與質量管理
質量管理責任主體(tǐ)是系統級工(gōng)程師和主審人
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評審
管理
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技術管理和決策管理混爲一(yī)談，評審要素不清晰
通常變成批鬥會和頭腦風暴會
評審效率低下(xià)，沒人對評審效果負責
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技術評審、決策評審和市場評審分(fēn)離(lí)，設立評審要素
事先設立主審人，建立主審人負責的評審制度，而不是臨時抓差
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成本
管理
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基本上在研發過程中(zhōng)更多的關注物(wù)料成本
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成本和定價以及開(kāi)發過程成本聯動，先做成本和價格趨勢分(fēn)析，在設計中(zhōng)構建成本優勢
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績效
管理
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無财務和市場的指标，基本上是部門設計的過程指标
組織績效和個人績效沒有分(fēn)離(lí)
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财務、市場和過程的指标相結合，包括交付、财務、競争能力提升和可持續發展等七大(dà)指标
組織績效和個人績效分(fēn)離(lí)，先考核組織績效，在組織績效的基礎上再考核個人績效，如果團隊目标沒有完成，不考慮個人績效
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