融智首席顧問 周輝
瞬息萬變的互聯網時代，催生(shēng)了互聯網思維，颠覆了很多傳統行業。
但是，仍有一(yī)家企業不僅沒有被互聯網思維颠覆，還一(yī)直保持着烏龜一(yī)樣的慢(màn)跑精神，每年都能持續增長，并且超越了對手。其中(zhōng)的一(yī)個關鍵性秘訣就是：在慢(màn)跑中(zhōng)推進增量績效管理。
這就是著名的華爲公司。那麽，華爲在推進增量績效管理上有着怎樣的獨特方法論?
讓一(yī)個企業實現員(yuán)工(gōng)下(xià)降50%，人均勞動力增長80%，而銷售收入增長20%。辦法其實很簡單，核心就是“減人、增效、加薪”。企業一(yī)定要牢記這六個字。
由工(gōng)資(zī)倒推任務
很多企業做預算的時候，總是給下(xià)面的人安排任務，這等于“逼着”他去(qù)做。
華爲的做法則截然相反。就一(yī)個規定：首先給他一(yī)個工(gōng)資(zī)包，他拿多少工(gōng)資(zī)，按比例倒推他的任務。比如：給他500萬的工(gōng)資(zī)包，他拿的工(gōng)資(zī)是30萬，那麽他必然爲這30萬去(qù)想辦法完成績效。
企業最核心的管理問題是，一(yī)定要把公司的組織績效和部門的費(fèi)用、員(yuán)工(gōng)的收入聯動。這樣一(yī)來，最重要的是将核心員(yuán)工(gōng)的收入提高。而給核心員(yuán)工(gōng)加工(gōng)資(zī)，可以倒逼他的能力增長。
企業要考慮員(yuán)工(gōng)怎麽活下(xià)去(qù)，要考慮員(yuán)工(gōng)的生(shēng)活質量不下(xià)降。員(yuán)工(gōng)有錢卻沒時間花，這是企業最幸福的事情。而企業最痛苦的是什麽呢?低工(gōng)資(zī)的人很多，但每個人都沒事幹，一(yī)群員(yuán)工(gōng)一(yī)天到晚有時間卻沒錢。
所以在華爲，強制規定必須給核心員(yuán)工(gōng)加工(gōng)資(zī)，從而倒推他要完成多少收入。每年完成任務，給前20名的員(yuán)工(gōng)加20%工(gōng)資(zī)，中(zhōng)間20%的員(yuán)工(gōng)加10%的工(gōng)資(zī)。每超額完成了10%，再增加10%比例的員(yuán)工(gōng)。此外(wài)，即使部門做得再差，也要漲工(gōng)資(zī)，不過可以減人。
很多企業經常犯一(yī)個錯誤：部門績效越差，就越不給員(yuán)工(gōng)漲工(gōng)資(zī)。如果工(gōng)資(zī)不漲，優秀員(yuán)工(gōng)肯定要走，剩下(xià)的都是比較差的。對于中(zhōng)小(xiǎo)企業而言，不能像華爲一(yī)樣每個員(yuán)工(gōng)工(gōng)資(zī)都很高，但你可以讓核心員(yuán)工(gōng)工(gōng)資(zī)高。在這種情況下(xià)，核心産出職位的薪酬要增加成爲必然。
總之，要留住核心員(yuán)工(gōng)，給少數優秀的員(yuán)工(gōng)漲工(gōng)資(zī)，來倒推你的任務，這就是增量績效管理。
提高人均毛利
但是，很多員(yuán)工(gōng)不會爲了銷售收入的提升而努力，所以一(yī)定要有毛利，這個數基本上在30倍到100倍。
華爲首先将毛利分(fēn)成六個包：研發費(fèi)用包、市場産品管理費(fèi)用包、技術支持費(fèi)用包、銷售費(fèi)用包、管理支撐費(fèi)用包、公司戰略投入費(fèi)用包。而且要找到這六個包的“包主”，讓這個“包主”去(qù)根據毛利來配比下(xià)面需要幾個人。
任何一(yī)個企業，人均毛利是唯一(yī)的生(shēng)存指标。人均毛利35萬元，是一(yī)個企業最低的收入水平。若人均毛利35萬元，60%即21萬元是人工(gōng)成本，還有35%是業務費(fèi)用，15%是淨利潤。目前，在北(běi)上廣深一(yī)線城市，如果說企業裏的員(yuán)工(gōng)，一(yī)個月拿不到8000塊錢薪資(zī)，大(dà)家就沒法生(shēng)活。
華爲之所以一(yī)定要實現人均毛利100萬元的目标，是源于華爲規定，員(yuán)工(gōng)必須拿到28萬元的固定工(gōng)資(zī)。
這個問題對于中(zhōng)小(xiǎo)企業同樣适用，一(yī)定要注意将人均毛利提上去(qù)。人均毛利率的增長，決定着工(gōng)資(zī)包的增長。如果中(zhōng)小(xiǎo)企業的工(gōng)資(zī)包上不去(qù)，一(yī)定會成爲大(dà)企業的黃埔軍校，掌握優秀技能的人才就會被别人挖走。
減人，亦要增效
一(yī)個企業最好的狀态是，讓一(yī)個人幹很多事，不養閑人。比如：四個人的活兒，由兩個人來幹，能拿3倍的工(gōng)資(zī)。
這就涉及一(yī)個問題：要減人增效。這是績效管理首要的目标。
所以，華爲人力資(zī)源部經常定招聘需求的時候，第一(yī)是一(yī)定要搞明白(bái)爲什麽要招這個人?第二是他獨特的貢獻是什麽?第三是能不能把這個崗位給别人做，給别人加點工(gōng)資(zī)?
這是什麽邏輯呢?其實問題也很簡單：優秀的員(yuán)工(gōng)晚上都會加班，招一(yī)個月薪3000塊錢的員(yuán)工(gōng)，每年的人工(gōng)成本是8萬，這還不如給核心人員(yuán)加2000塊錢的工(gōng)資(zī)，他晚上還會加班幹。所以精簡人員(yuán)很有必要。
在華爲，一(yī)個部門經理隻能幹三年，第一(yī)年的任務就是精簡人員(yuán)，将很多崗位合并。企業一(yī)定要記住這幾條：管理崗位和職能崗位越合并越好，一(yī)個崗位的職能越多越好，産出崗位越細越好。
産出崗位是什麽?就是研發經理、市場經理、客戶經理。對于産出崗位，最好不要讓他“升官”，而是要“發财”，要對産出職位“去(qù)行政化”。也就是說，企業一(yī)定要提升産出職位的級别，讓他們隻幹産出的事情，但是可以享受總裁級的待遇。
從這個角度上來說，企業管理的行政職位和産出職位要進行分(fēn)離(lí)，要有明确分(fēn)工(gōng)，有了分(fēn)工(gōng)以後，才能更好地調整工(gōng)資(zī)結構。而且對于産出職位，一(yī)定不能虧待他們。比如對于前三名的優秀省辦主任、産品經理、客戶經理，要拿出20%的收入對他們進行增量激勵。