中(zhōng)國企業和世界優秀企業在産品研發上的差距
中(zhōng)國在國際上雖然是 GDP 大(dà)國，但在收入結構上是不合理的。主要原因是中(zhōng)國由技術領先帶來的産品收入較少。中(zhōng)國對自主創新的投入相對于發達國家差距較大(dà)。
國外(wài)的研發投入占 GDP 的 5%以上，而我(wǒ)們國家研發投入占 GDP 不到 2.5%，國外(wài)領先企業研發的投入占銷售收入的 10%以上，國内的一(yī)般企業研發投入占銷售收入 的 5%左右（除了像華爲這樣的大(dà)企業研發投入能夠達到 10%以上）。
除了研發投入跟不上外(wài)，更大(dà)的浪費(fèi)在研發的成果不能如期轉化成産品。
本身研發投入不足，加上開(kāi)發項目的浪費(fèi)，企業通常自責――研發的效果在哪？研發的錢去(qù)哪了？
中(zhōng)國企業更多關注研發，而不是産品。技術先進，但産品不一(yī)定成功。企業一(yī)定要将領先的技術變爲産品，産品才是收益的來源和載體(tǐ)。
企業的研發要走“技術原理——樣機——産品——商(shāng)品”之路，但從技術到産品到商(shāng)品的過程是非常難的，要建立全流程的産品線以及包括研發與市場及銷售各要素配合的産品管理體(tǐ)系。國内很多企業隻關心技術，沒有人推動将技術轉化爲樣機；沒有人關注可測試、可生(shēng)産、可制造、可采購、可服務，将樣機轉化爲産品。 更沒有人關注産品的賣點和客戶的需求以及可承受的成本，使産品走向商(shāng)品。
其中(zhōng)從技術到樣品，是解決産品功能問題；從樣機到産品是解決産品的六性問題；從産品到商(shāng)品是解決産品的可銷售問題，包括渠道、價格、品牌和推廣。
企業應該從産品的角度看研發，設置以産品經理爲核心、市場經理、研發經理和客戶經理相互配合的産品管理“鐵三角”（如下(xià)圖）。将研發、市場、銷售與服務一(yī)條鏈打通，研發經理對技術負責，關注從技術到樣機到産品，市場經理對需求和産品策略以及定價負責，客戶經理對樣闆點建設和銷售負責。二者完成從産品到商(shāng) 品，産品經理全程關注從樣機到産品到商(shāng)品的全過程。
圖：以産品經理爲核心的鐵三角模型
對中(zhōng)國企業來說，如何從中(zhōng)國制造走向中(zhōng)國創造，在關注核心技術的同時，更應該關注産品管理。
第一(yī)、提高自主創新研發投入的同時更要關注能否形成核心技術和核心産品；
第二、關注市場需求，在市場需求的基礎上進行産品開(kāi)發；
第三、關注研發人員(yuán)的職業通道和全流程的任職能力，培養産品經理；
第四、關注産品線建設，關注以産品爲核心的績效管理；
第五、關注共享，建立産品平台和産品貨架，低成本地開(kāi)發産品；
第六、讓研發的高手走向市場，讓市場部引領需求，提升産品創新能力。
最終實現将對研發負責的技術體(tǐ)系改變爲對市場和财務成功負責的産品管理體(tǐ)系。