楚星融智創始人:周輝
今天和大(dà)家分(fēn)享華爲從2個億到1000個億的方法、工(gōng)具、模版。 一(yī)個企業它做到一(yī)定程度以後,它總會遇到一(yī)些問題,它總會遇到天花闆。我(wǒ)們在97年的時候,覺得我(wǒ)們已經很厲害了,可是我(wǒ)們到國外(wài)一(yī)看,IBM說你們現在雖然做的很好,但不具備持續的核心競争能力,因爲你們現在是在以百米的速度在跑萬米,你總有一(yī)天會倒在600米的地方。人家說,你們公司的層次結構不清晰,你們都是一(yī)些創業的人在這幹,你總有一(yī)天這批人身體(tǐ)會垮掉的,誰來接班?有沒有什麽工(gōng)具方法?所以當時覺得公司存在問題,就請了國外(wài)的四大(dà)咨詢公司來輔導華爲。
今天,主要是和大(dà)家分(fēn)析幹部管理和文化建設的問題。
一(yī)個企業它的首要任務到底是什麽?可能大(dà)家會說掙錢,也有人會說是投資(zī)回報,也有人會說社會貢獻。
我(wǒ)們經常會說一(yī)句話(huà),假設你有一(yī)個孩子,你認爲你孩子成長的首要任務是什麽,一(yī)定是盡可能的讀書(shū)。一(yī)個企業的首要任務是什麽,99年華爲做到100個億的時候,我(wǒ)去(qù)參加一(yī)個新聞發布會,人家問華爲公司成功的秘訣是什麽?我(wǒ)說:“華爲公司一(yī)直沒有成功,我(wǒ)們一(yī)直在成長。”
什麽叫成功?經曆過九死一(yī)生(shēng),經曆過衰弱的市場環境,這個企業還沒有倒下(xià)去(qù),還有一(yī)批人,這叫成功。否則它隻叫成長。成長的企業成長得越快,有可能死得越快,因爲他沒有經曆過曲折,因爲他沒有經曆過九死一(yī)生(shēng)。他身上這些抗癌細胞沒有成長,沒有愈合能力,它有可能是活不下(xià)去(qù)的。所以,一(yī)直在順境中(zhōng)成長的企業,不一(yī)定是活得很健康的企業。一(yī)直在順境中(zhōng)成長的幹部,不一(yī)定是最後成功的幹部。
在華爲所有幹部新上任的時候,要聽(tīng)三個故事。大(dà)家必須根據這三個故事給出自己的感受。
第一(yī)個,紅舞鞋的故事——
在一(yī)個古老的村(cūn)莊裏面,大(dà)家都以跳舞跳的好爲榮,所有女孩子天天就練習跳舞,練習得非常的辛苦。大(dà)家都在想,有沒有一(yī)個辦法,我(wǒ)不練習就可以把舞跳得最好。這個村(cūn)莊裏有一(yī)個廟,廟裏面供奉着一(yī)雙紅舞鞋,這個紅舞鞋有一(yī)個獨特的特點,無論是誰,隻要穿上它就可以自由的跳舞,所以很多姑娘都夢寐以求的想要穿上它,可是這個紅舞鞋有一(yī)個緻命的毛病,穿上去(qù)以後,就停不下(xià)來,所以很多姑娘都不敢穿。終于有一(yī)個姑娘,忍受不了練習的痛苦,她穿上紅舞鞋。在白(bái)天的時候她的舞跳的非常的美麗,非常的動人,她走到哪裏,哪裏就說她是我(wǒ)們村(cūn)莊最美麗的姑娘,她的虛榮心得到了極大(dà)的滿足。當夜幕降臨的時候,大(dà)家都回家了,她也想回家,可是我(wǒ)們的紅舞鞋還在跳,第二天人們發現她累死在森(sēn)林裏。
這個故事告訴我(wǒ)們:一(yī)個企業裏面有很多是紅舞鞋行爲。你們現在行業非常好,市場前景非常好,你們現在的高級幹部天天累死累活的幹,很有可能就給自己穿上了一(yī)雙紅舞鞋。這就是短期行爲,你不可能這麽長期的幹下(xià)去(qù)。早在98、99年的時候,任正非發現一(yī)個問題,這麽一(yī)批好幹部再這麽幹10年,身體(tǐ)一(yī)定會垮掉,這就是紅舞鞋行爲,所以我(wǒ)們要變革工(gōng)具,變革方法,提升能力。
于是,我(wǒ)們對所有的高級幹部規定:第一(yī)、每一(yī)個幹部每年必須培養兩個接班人;第二、每個幹部每年學習60節課,回來4節課;第三、你每個部每年必須優化一(yī)個流程。
因此我(wǒ)們明白(bái)一(yī)個道理:三流企業就是産品+服務;二流企業就是是産品+服務+流程;一(yī)流企業就是是産品+服務+流程+人才。
我(wǒ)們發現,世界500強企業的财務結構非常清晰,例如毛利率比較高的高科技企業,假如176個億銷售額, 17個億做研發,管理費(fèi)用也隻占17個億,必須每年有0.5%用于保證做員(yuán)工(gōng)培訓。高級員(yuán)工(gōng)每人每年的培訓費(fèi)20萬元,基層員(yuán)工(gōng)每人每年的培訓費(fèi)用5000元,這是企業的培訓标準。
成長型的企業要學實用、基本的東西,不要去(qù)“道”,要學“術”,學方法,學工(gōng)具,學模闆。對基層員(yuán)工(gōng)來說,“術”越多,本職工(gōng)作就越做越好,“道”越多,本職就越做越繁重。就是不要給基層員(yuán)工(gōng)做很多“道”的培訓,做很多非專業非本職的培訓,否則這也是紅舞鞋行爲。
紅舞鞋行爲還有:簡單投機的行爲;中(zhōng)高級幹部不去(qù)培養能力;中(zhōng)高級幹部不去(qù)培養幹部;不建新客戶,不推新産品;脫離(lí)主體(tǐ)業務,進入不熟悉的新領域;用一(yī)個沒有經曆沒幹過的人去(qù)開(kāi)展新業務、新産品;不是創造機會,而是被動的跟随,需求沒法控制;産品沒有競争力;爲了某一(yī)個項目招一(yī)些高幹子弟(dì)過來;早期跟随老闆創業,但是公司發展以後跟不上,卻依然留在隊伍中(zhōng)。
紅舞鞋的故事告訴我(wǒ)們,你有過哪些短期行爲。
在華爲,我(wǒ)們有一(yī)個著名的案例,這個案例就是什麽樣的幹部能夠提拔。工(gōng)作累,業績好的幹部,要降爲副職;工(gōng)作閑,但業績好的幹部,可以升官;工(gōng)作累,但沒有業績的人,是“毀人不倦”的人;工(gōng)作閑,業績差的人,堅決辭退。一(yī)個幹部特别的累,業績很好,另一(yī)個幹部業績很好,但是很閑,你覺得應該提拔誰?
第一(yī),這個特别累業績特别好的幹部,降爲副職。爲什麽降爲副職?因爲他特别累,他沒有提拔人,你把他降爲副職,接班人就培養起來了。再者萬一(yī)他身體(tǐ)不好,丢掉的是整個行業。
第二,業績很好又(yòu)閑的人爲什麽可以升官?因爲他生(shēng)病了還可以培養接班人,如果這個人下(xià)面的人厲害,他本身不行,至少他把下(xià)面做事的人提拔起來了。
第三,在企業沒事幹的人,就要把他辭掉。第四,特别累沒業績的人,是企業最可恨、最可怕的人,相當于對手派過來潛伏在你們公司的人。這些人态度很好,天天在公司加班,浪費(fèi)公司的水和電(diàn),把簡單的事情搞的很複雜(zá),還特别勤奮,找不到路徑。這種幹部我(wǒ)們叫他毀人不倦,把公司毀掉他不知(zhī)疲倦。在中(zhōng)國所有的成長型企業裏面都會有這麽一(yī)批幹部。
第二個故事是系鞋帶的故事——
講的是2個人在森(sēn)林裏面,又(yòu)累又(yòu)渴。這個時候來了一(yī)隻老虎,一(yī)個人在系鞋帶,另外(wài)一(yī)個人說,咱們反正跑不過老虎,爲什麽要系鞋帶?那人說,我(wǒ)系鞋帶的原因,是我(wǒ)隻要跑赢你就行了。因爲老虎吃飽了你就不吃我(wǒ)了。這個故事告訴我(wǒ)們,任何産品,任何一(yī)個區域,你别去(qù)做很大(dà)的規劃,你把你的對手跑赢就行。所以,第一(yī)、找對手;第二你、超越對手。所以當時我(wǒ)在華爲做副總裁,金山軟件公司把我(wǒ)請去(qù)了,他們問我(wǒ)兩句話(huà):How are you? 爲什麽是你,爲什麽你能成功,爲什麽你的對手不能成功?這是第一(yī)句話(huà)。第二句話(huà):How old are you?爲什麽老是你?你憑什麽說三年之後,你的對手不會超越你?爲什麽老是你?
雖然雙胞胎在豬飼料行業領先了。你們現在通過産品的标準化,解決了How are you的問題,如果競争對手一(yī)哄而上,打價格戰,你們怎麽解決How old are you的問題?那三、五年之後還能持續領先嗎(ma)?怎麽解決?
在做規劃的時候,我(wǒ)們經常講:落後别人地方根本不需要做規劃,瞄準對手去(qù)打就是做規劃。
所以我(wǒ)寫了一(yī)本書(shū),他們說我(wǒ)書(shū)裏面有幾句話(huà)經典的話(huà),其中(zhōng)有一(yī)句就是:落後了,找對手;平行了,建客戶;領先了,找概念、做标準。
就是說你落後的時候,不管你每個産品還是每個區域,你落後了隻要你死咬住你的對手,就像剛才的故事,你不要分(fēn)析老虎,你隻要把旁邊的對手跑赢就行。你平行了,怎麽辦,你找客戶交流。領先了,敲鑼打鼓前進,在産業鏈上做标準,做規劃,把所有的人才都壟斷,把别人吓退。所以說,領先了,做标準,做品牌,做産業鏈。
雙胞胎是中(zhōng)國豬飼料行業的老大(dà),你們就要做出行業老大(dà)的姿态,把這個行業所有的教授、博士、碩士研究生(shēng)一(yī)并全部招過來,讓這個行業的下(xià)遊産業全部入股、入資(zī)、控制。每個星期做個報告,敲鑼打鼓把别人吓退。落後了千萬不要敲鑼打鼓,要悄悄的幹,在某個方面超越競争對手,超越他們。落後了就是一(yī)條路:加班加點,找對手。落後了還不加班,這樣的人趕緊把他辭退,讓他去(qù)競争對手那去(qù)禍害别人去(qù)。所以在華爲,任何一(yī)個人,任何一(yī)個産品,任何一(yī)個區域,都要找對手。
在華爲,有一(yī)句名言“不進步、不增長就下(xià)崗”。成長的過程中(zhōng)就是這一(yī)條路,優勝劣汰,組織績效是第一(yī)位的。超越,是沒有對手就把自己當對手。如何超越自己?你每年必須超越自己或者超越對手,否則沒獎金。我(wǒ)剛才講的就是超越對手的故事。如果公司沒有對手,那你要考慮,你的産品有對手沒有?你的區域有對手沒有?你的個人有對手沒有?如果沒對手,那你就放(fàng)眼國際上;國内沒對手,就在國際上找。國際上沒對手,你就要思考,未來的對手是誰?一(yī)個企業沒對手就沒活力,人就是在不斷超越對手的過程中(zhōng)成長起來的,整個行業的發展趨勢是看不見的,對手是看的見的。
在華爲,我(wǒ)們分(fēn)析競争對手一(yī)般有幾大(dà)指标。
第一(yī),收入增長率。競争對手的收入增長率是多少?你是多少?雙胞胎集團以每年50%的速度增長,其實你們這個50%的增長至少有20%是假的,因爲GDP加CPI, GDP每年增長11%,CPI每年增長9%,也就是說物(wù)價上漲指數造成的。
第二,行業增長率。06年我(wǒ)到三鹿奶粉去(qù)講課,他們的田總告訴我(wǒ),三鹿有50%的增長。我(wǒ)說,你們肯定死定了,整個行業平均發展速度都有80%。
98年的時候(華爲)公司給我(wǒ)40億的任務,我(wǒ)完成了48個億。當時比較年輕,不到27、28歲。拿着200萬年薪,走路看着天,後來我(wǒ)們老闆把我(wǒ)們訓了一(yī)頓,說:“整個行業的平均增長率是200%,你40個億做到48個億你還牛?”後來,華爲在走向國際化時,對所有的經理都定了三個指标:第一(yī),跑赢GDP加CPI;第二,跑赢行業增長率;第三,跑赢行業老大(dà);
第三、行業老大(dà)。什麽叫行業老大(dà)?行業增長率是行業平均增長率的2到8倍,市場占有率30%以上。什麽叫老二?市場占有率20%以上,行業增長率是行業平均增長率的1.5倍到2倍。什麽叫老三?市場占有率10%以上,行業增長率是行業平均增長率的1倍以上。
我(wǒ)們中(zhōng)國的制度會發生(shēng)一(yī)個很大(dà)的變化,機制使得高素質人才在往低産業走。我(wǒ)這句話(huà)的意思是說,要在以前,打死我(wǒ)也不做餐館,因爲我(wǒ)讀了24年書(shū)。但是我(wǒ)突然發現,博士在我(wǒ)這個IT這個高科技領域裏面競争太激烈了。爲什麽?我(wǒ)們的原材料是取之不竭用之不盡的——二氧化矽、人的思想。所以說你們搞研發的,你們搞研發的你們的對手是思想啊。
所以我(wǒ)在華爲搞研發的時候,我(wǒ)從來不看員(yuán)工(gōng)的業績。我(wǒ)首先,看你是領先還是落後的。我(wǒ)先看勞動态度,如果你是落後的,你在沒在加班,你沒有20%的時間在加班,我(wǒ)更本不會給你發獎金。因爲你是搞研發,你是跟人鬥啊,跟思想鬥啊。第二個,研發部門天天跟我(wǒ)說缺人,我(wǒ)就下(xià)了一(yī)個規定:凡屬晚上沒有20%加班的部門一(yī)律取消進人資(zī)格。爲什麽這樣說?你說你缺人,你又(yòu)不加班。那證明你跟公司對着幹,那你人品有問題吧;你說你要加人,你又(yòu)不加班。要麽你人品有問題,要麽你根本就不緊張。
所以這是第二個故事。跑赢對手的故事,這個是我(wǒ)們每個幹部都要找到對手,第二個新業務在收入上的比重,每個幹部我(wǒ)們必須每個人都有新業務,新業務就包括新産品, 第三個就是老産品被新利用,新區域的擴展。在華爲,規定新業務的比重必須要超過20%。比方說我(wǒ)是上海辦,我(wǒ)今天一(yī)個億的任務,必須有2000萬是新業務,要麽賣新産品,要麽賣新客戶,如果我(wǒ)新業務裏面有2000萬是新産品,如果我(wǒ)這新業務沒完成,用3倍的老業務來換,也可以拿老産品或老客戶1.4個億也行。我(wǒ)不知(zhī)道你們公司有新産品沒有,還有新區域的擴展有沒有?那麽就是說新産品,新業務,每年必須占一(yī)定任務,占一(yī)定比重,完不成,老業務三倍換一(yī)個。在華爲,公司研發出新産品的就意味着又(yòu)要努力開(kāi)發新客戶。但研發部門每年沒有開(kāi)發新産品,他也要被幹掉。所以我(wǒ)們又(yòu)怕公司研發出新産品,更怕公司沒有新産品,因爲公司沒有新産品,我(wǒ)就沒有新業務,我(wǒ)沒有新業務的話(huà),我(wǒ)的獎金也會被扣掉,在老客戶上賣新産品其實比在新産品賣新客戶要容易,所以說這是新業務這個角度。
公司的對手是誰?你怎麽超越他?行業平均情況怎麽樣?主要對手的情況怎麽樣?你産品的對手是誰?怎麽超越?像這些是我(wǒ)們要考慮的問題:你怎麽超越和你怎麽不讓别人超越?你如果是老大(dà)的話(huà),你怎樣不讓别人超越。你不讓别人超越,無非就是四條路:第一(yī)條路,技術壟斷,做标準;第二,市場壟斷;第三條路人才壟斷,把他人才挖絕,把人全部用起來;第四,産業上,你們要做哪些事情,像99年華爲就做成老大(dà)了,所以我(wǒ)們就采取四條路,所以有名的高校的研究生(shēng)免費(fèi)提供實習機會,隻要你到這來,一(yī)下(xià)子就把人才壟斷了。第二個整個産業鏈上面,隻要是有競争力的下(xià)遊産業,我(wǒ)們出資(zī),控股。派幹部做研發,做管理,産業鏈壟斷。第三我(wǒ)們開(kāi)始出标準,幫助他們做預算,甚至出錢,做運營。就像我(wǒ)們現在有些地方養不起豬,沒問題,要豬仔我(wǒ)給你,要飼料我(wǒ)也給你。這也是一(yī)種方式。這就是産業鏈壟斷。雲南(nán)紅塔集團就做了件很偉大(dà)的事情,煙民沒有錢去(qù)種煙葉,雲南(nán)紅塔說煙葉種子我(wǒ)給你,化肥我(wǒ)給你,你賣給我(wǒ)便宜多少錢。雲南(nán)紅塔一(yī)下(xià)子就成功了,他就走了一(yī)條路,這是一(yī)種産品模式,從經營産品到經營客戶,所以這是競争對手的故事。
第三個是核心競争能力的故事——
講的是麥肯錫。早期的麥肯錫他不是咨詢公司,他是一(yī)個文具批發商(shāng),他在沃爾瑪做了5年獨家經營商(shāng)的生(shēng)意,所以麥肯錫的老闆請沃爾瑪老闆吃飯說一(yī)直感謝這幾年來把我(wǒ)當獨家供應商(shāng),請問我(wǒ)的産品是不是比其他供應商(shāng)的便宜?沃爾瑪的老闆說,沒有,你比他們略貴。那麥肯錫的老闆又(yòu)問,是不是我(wǒ)的産品品種比其他産品品種多?沃爾瑪老闆說,沒有,你的産品和他們差不多。這個時候,麥肯錫的老闆一(yī)愣,說怎麽回事?我(wǒ)的産品和其他産品差不多,爲什麽你還把我(wǒ)作爲你的獨家供應商(shāng)?沃爾瑪老闆說,雖然5年來你是我(wǒ)的獨家供應商(shāng),但是今天你連一(yī)般供應商(shāng)都不是了。爲什麽以前用你,是因爲以前你們公司和别家公司不一(yī)樣的地方,是你們把貨放(fàng)過來的時候,告訴我(wǒ)們這個貨怎麽擺放(fàng),比方說這是個小(xiǎo)孩子的玩具,要我(wǒ)們放(fàng)在1米左右的地方,這是老人用的,年輕人用的,你告訴我(wǒ)放(fàng)在出口的地方,女孩子用的要放(fàng)在圓形的中(zhōng)間,就是專櫃的那裏,你看女孩子逛街,她逛來逛去(qù)就在中(zhōng)間買,所以說婦女專櫃一(yī)定要設定爲圓形,讓你感覺每個櫃台都是在中(zhōng)間。這就是專櫃的來曆。麥肯錫的老闆恍然大(dà)悟,原來做玩具批發,不是我(wǒ)的核心競争力,我(wǒ)的優勢是管理,所以專職做管理咨詢。
這個故事告訴我(wǒ)們你的核心競争能力是什麽?你們和别人不一(yī)樣的地方。你們現在做行業老大(dà)了,你們的競争力是什麽?一(yī)個企業沒有競争力,它就會垮掉;一(yī)個企業有競争力了,你的部門和你的産品沒競争力了,你也會被幹掉;你的部門和你的産品有競争力了,你的個人沒競争力了,你同樣會被幹掉。
所以這個故事告訴我(wǒ)們:第一(yī),一(yī)個企業首要任務不是簡單的活下(xià)去(qù),而是健康的成長;第二,怎樣健康的成長,有核心競争能力超越對手。
企業要活下(xià)去(qù)有三個基本條件:第一(yī),中(zhōng)高層職業經理人的管理職業化、責任心和水平。一(yī)個企業絕不在于高層,而是中(zhōng)高層,也就是在座的大(dà)家,你們的管理水平,你們的責任心和你們的使命;第二,你們的競争能力;第三,财務指标。你們有沒有想到組織利益高于一(yī)切,産出責任高于一(yī)切?我(wǒ)們公司的總參謀會議,有6個是例行成員(yuán),做的最好的3個産品經理和做的最好的3個省辦主任,但是是誰不知(zhī)道,這就是産出責任文化。什麽是産出責任文化?就是:在公司有一(yī)批人,他不一(yī)定待遇很高,他不一(yī)定有很高的職位,但是他是以産出預算爲評價标準。這是産出文化,而不是職位文化。
每個企業我(wǒ)們算過,有10%是命運共同體(tǐ)的問題、30%是事業共同體(tǐ)的問題、50%是利益共同體(tǐ)的問題、10%是破壞體(tǐ)的問題。什麽是命運共同體(tǐ)呢?無論公司發生(shēng)什麽情況都不會離(lí)開(kāi)公司的,這叫命運共同體(tǐ)。什麽是事業共同體(tǐ)?就是我(wǒ)們到你這來是奔事業來的,是想做點事的,不在乎多少錢,比方說像我(wǒ)們早期招畢業生(shēng)的時候,22歲到28歲,像這樣的人,他其實是到你這來學習的,28歲到35歲這批人這其實是中(zhōng)堅力量。
在華爲,22歲到28歲,幹一(yī)行愛一(yī)行,叫你幹啥你就幹啥,你根本不要關心多少錢,你應該關心的是你能學習什麽東西,28歲到35歲你應該是哪行獎金高你幹哪行,多去(qù)鍛煉,抓産品,到前線去(qù)。35歲到45歲,你有點錢了,這個時候你可以愛一(yī)行幹一(yī)行。什麽是愛一(yī)行幹一(yī)行呢?低層次的員(yuán)工(gōng)多一(yī)點打工(gōng)者的心态,少一(yī)點主人翁精神;高級别幹部多一(yī)點主人翁精神,少一(yī)點打工(gōng)者心态。
如果企業高級别領導考慮個人在企業裏面的發展,低層級的員(yuán)工(gōng)考慮公司的未來戰略應該怎麽走,那就完蛋了。民營企業經常還犯的毛病,就是總裁幹副總裁的事,副總裁幹部門經理的事,部門經理幹中(zhōng)低級幹部的事,中(zhōng)低級幹部做甩手掌櫃,具體(tǐ)活下(xià)面員(yuán)工(gōng)幹,方法路徑由領導出,他在中(zhōng)間是透明的,是豬八戒,他們工(gōng)資(zī)還拿得比較高,他一(yī)天到晚讨論公司的人事、戰略,他變成了公司的績效主任了。這是最可怕的。我(wǒ)建議你們得清理這樣一(yī)批人:自己一(yī)點活都不幹,自己一(yī)點責任都沒有,還拿着高工(gōng)資(zī)。
在華爲的時候,曾經清理過一(yī)批。當時是6000塊錢到12000塊錢一(yī)個人,我(wǒ)清理過一(yī)批這樣的人,我(wǒ)仔細觀察了八個這樣的人。我(wǒ)發現這樣的人挺可怕的,由于他是小(xiǎo)幹部,跟上面領導比較好,所以他早上九點半到都沒人管他,他長期的做法,他進來以後先上班看看郵件看看新浪網,十點半了出去(qù)喝(hē)喝(hē)咖啡抽根煙,十一(yī)點QQ和MSN來了。問他到哪裏吃飯,回一(yī)句,中(zhōng)午在寰宇吃個飯。一(yī)點半的時候,花半個小(xiǎo)時睡覺。到兩點的時候,公司開(kāi)會,開(kāi)到四點他把工(gōng)作一(yī)布置他就回家了。他一(yī)天到晚啥也沒幹。在成長型企業裏,一(yī)定要把這樣一(yī)批幹部幹掉。
在成長型企業裏,管理層次不要太多,一(yī)定要避免有一(yī)批排長、營長不幹活,這是最可怕的。其實打仗死的是營長連長排長,這批人要先出陣,這批人是既要自己親自幹活還要監督别人幹活。在華爲,設計了一(yī)種表格,大(dà)家必須填周報,必須親自執行、監管執行。很多幹部填不出來,有的幹部全部是親自執行,這種幹部是個人英雄;還有的幹部全部填的是下(xià)面活動,自己監督執行,這是甩手掌櫃。
在華爲,中(zhōng)高層幹部的正确做法是:親自執行的占40%,監督執行的占40%,領導意義的占20%。在華爲,親自執行包括什麽呢?比如副總裁:第一(yī)、第一(yī)次預算;第二,高級幹部的培訓;第三,客戶接待;第四,流程的優化;第五,接班人的培養;第六,優秀員(yuán)工(gōng)劃分(fēn)。
我(wǒ)們高級幹部經常把精力花費(fèi)在落後員(yuán)工(gōng)身上,這是極大(dà)的錯誤。應該把精力花在優秀員(yuán)工(gōng)身上。我(wǒ)們一(yī)定要主動跟優秀的員(yuán)工(gōng)溝通,這是我(wǒ)們華爲的一(yī)個死規定:我(wǒ)們考評的時候分(fēn)ABCD,高級幹部每個月必須請得A的人喝(hē)酒,自己掏錢。因爲沒有那些得A的人,你的業績哪來的?你的工(gōng)資(zī)哪來的?
那麽大(dà)家說喝(hē)酒喝(hē)不起,工(gōng)資(zī)不高。告訴你一(yī)個辦法,我(wǒ)們内部申請做講師,你在公司講課,你隻要把教材做好,把課件做好,五個人以上聽(tīng)課,你可以賺兩百錢每小(xiǎo)時,而這個錢隻準請他們吃飯。
高級幹部講課、制定教材有幾大(dà)好處:把公司的教材庫充實起來了,講師充實起來了,學習氣氛搞起來了。
我(wǒ)覺得這是好辦法,在成長性企業可以值得嘗試。所以說鼓勵大(dà)家寫教材寫流程,做内部培訓,而這錢就用在做團隊建設。當時華爲在97年開(kāi)始用這個制度,一(yī)直到現在還在用這個制度。由于我(wǒ)們經常來講課,隊伍就培養起來了。這也是我(wǒ)剛剛講的命運共同體(tǐ)問題,事業共同體(tǐ)的問題。
另一(yī)個問題,破壞體(tǐ)。利益體(tǐ)就是到你這裏來賺錢的;破壞者就是到你這是來搞破壞的。企業有幾怕:第一(yī)怕,跟不上命運共同體(tǐ)還占着事業共同體(tǐ)的位置。就是說有些人是公司的老員(yuán)工(gōng),跟不上公司的發展,這個時候還占着事業共同體(tǐ)的位置,這個時候你做董事也行,做政委也行,不要讓他去(qù)打仗了,他打不了,所以說在華爲我(wǒ)們副總裁分(fēn)爲高級副總裁和執行副總裁,執行副總裁其實是下(xià)面的負責經理,是事業部的經理。在華爲,有一(yī)批年齡比較大(dà)、能力稍微弱一(yī)點、對公司忠心耿耿的人,我(wǒ)們把他提爲高級副總裁,享受很高的待遇,但是不讓他帶兵,他帶一(yī)個軍就死一(yī)個軍,帶一(yī)個師就死一(yī)個師,我(wǒ)還不如把死掉的補貼給你。這些人主要幹什麽呢?一(yī)是接待客戶,年齡比較大(dà),工(gōng)号比較老,接待客戶,客戶感覺較好。高級副總裁接待,其實他就是幹這個事。二是跟新員(yuán)工(gōng)講文化,讓他做個人力所能及的事情,讓他做命運共同體(tǐ)的事情,不要讓他占着事業共同體(tǐ)的位置。
第二個,利益使命一(yī)緻。使命與責任,我(wǒ)們覺得我(wǒ)們在幹一(yī)些愛國的事情。所以當時98年釣魚島事件,我(wǒ)們招了很多畢業生(shēng),要鬧事,要上街遊行,當時我(wǒ)就說了一(yī)句話(huà),遊行有什麽用?要麽讓你們上前線,要麽回到你們辦公室去(qù)把加工(gōng)的程序寫好讓日本的富士通,讓日本的相關廠商(shāng)統統趕出中(zhōng)國,在全世界把他趕走,日本就沒錢了,他們就沒能力擴張。既然我(wǒ)們不能拿槍,我(wǒ)們就寫程序去(qù)。這是我(wǒ)們的使命感,那行,我(wǒ)們就願意跟着老闆幹。爲什麽,我(wǒ)們不是跟他一(yī)個人幹,我(wǒ)們懷着産業報國的決心,在幹一(yī)些很偉大(dà)的事情。因爲讀研究生(shēng)有機會進了華爲,任正非曾跟我(wǒ)講了一(yī)句話(huà)我(wǒ)就跟定他了,他就說了一(yī)句話(huà):你肯定可以成爲中(zhōng)國最年輕的計算機專家,因爲華爲是一(yī)定會走向世界五百強的。我(wǒ)們一(yī)聽(tīng),第一(yī),我(wǒ)們把外(wài)國所有廠商(shāng)趕走,第二,我(wǒ)還有可能成爲千萬富翁,那是根本沒想過的。第三,你想能成爲世界五百強。想想,這是你幹的,當時我(wǒ)們就熱血沸騰。于是,我(wǒ)們就幹。在幹的時候,當時我(wǒ)們績效比較好,每個月都加工(gōng)資(zī),就每個月拼命的幹。我(wǒ)進華爲的前三年,基本上都是早上六點鍾上班,晚上十二點下(xià)班。那個時候我(wǒ)們落後國外(wài)三十年,就在我(wǒ)們這一(yī)代的時候奮鬥起來的。在我(wǒ)三十歲的時候,别人就問我(wǒ)五十幾了,但是我(wǒ)覺得,沒有我(wǒ)們這一(yī)代人的犧牲,這個企業起不來。
你們要把雙胞胎當作自己的事業,在企業發展的一(yī)個階段,要有一(yī)部分(fēn)人犧牲自己換來公司利益管理的同步發展。不在這一(yī)代成功就沒有機會了,在成長性企業這是必然的。就看你們這一(yī)代的領導班子是把這個重任交給下(xià)一(yī)代,自己過的舒服點,還是自己勇敢的承擔這個擔子。所以我(wǒ)們當時爲了這個事業,覺得這個事業值得我(wǒ)們幹,但是我(wǒ)們怎樣不犧牲自己的身體(tǐ)呢?我(wǒ)們就加班加點,縮短時差,五年的流程我(wǒ)們就用兩年幹出來,把管理改進,兩年之内成功了,我(wǒ)們就成功了,所以華爲就成功了。
華爲選幹部的十五字标準:有激情、很勤奮、帶隊伍、建客戶、找路徑。
這是華爲早期的幹部選拔标準。
第一(yī)有激情,就是有使命有責任感,願意跟着公司幹;第二很勤奮;第三帶隊伍,樂意培養接班人,第四,建客戶,開(kāi)發自己,接觸一(yī)線;第五,找路徑。早期的時候,我(wǒ)們崇尚的是路徑比目标更重要,什麽是路徑?就是老闆提出的目标,你替老闆找路徑,這就是好員(yuán)工(gōng)。
目标、路徑、節奏、重點、風險、成本、團隊、激勵,這是高級幹部的十六字工(gōng)作方針。目标并不重要,完成目标的路徑更重要,節奏一(yī)定要控制好,但是一(yī)定要抓重點,任何事請都有風險,解決風險的成本是多少,須保持好隊伍,但是通過多種方式的激勵來保持隊伍。
當時我(wǒ)年紀比較小(xiǎo),我(wǒ)二十六歲就做了副總裁,根本不懂,當時我(wǒ)們老闆說,有三種幹部不能提拔當官:斤斤計較的幹部;隻會人不會做事的幹部;隻會指揮别人的不能當官。我(wǒ)當時不理解,但是我(wǒ)自己總結了三條,第一(yī)條踢足球不傳球的不提拔,第二條是不敢闖風險的不能提拔,第三,吃飯買單上廁所的肯定不能提拔。
在華爲,想成爲幹部,首先就得把部門的使命說出來了。要由衷的說出你們部門是一(yī)個很好的部門,所以我(wǒ)們當時新招的畢業生(shēng)是不分(fēn)到各個部門的,由各個部門的領導上台演講,哪個領導你認可你就舉手。所以在成長型企業裏,你想成爲一(yī)個好幹部,你首先必須是一(yī)個CHO,首席忽悠官,你把你的部門要忽悠的很好,那麽你部門的使命、目标要跟公司相結合。任正非說華爲要走向全世界,我(wǒ)當時是交換機經理,交換機才賣80個億,要成爲全球前三強要賣600個億。所以我(wǒ)一(yī)看吓了一(yī)跳,怎麽找500億的路徑?後來發現,全世界交換機每年有1、2千個億,于是我(wǒ)說要國際化,老闆說那國際化怎麽走呢?第一(yī)個進軍歐美,進不去(qù),第二個進軍亞洲,進不去(qù),進非洲進不去(qù),後來我(wǒ)們發現有一(yī)個很大(dà)的路,美國的敵人就是我(wǒ)們的朋友,所以伊朗、伊拉克這些地方美國人不願意去(qù),一(yī)去(qù)就被綁架,那我(wǒ)們去(qù)。我(wǒ)一(yī)下(xià)就把西亞做起來了,我(wǒ)找到路徑了。
第三條,利益不能給太多。隻管自己的利益不管組織,這是最可怕的。一(yī)定要講清楚績效,考核一(yī)定要簡單,一(yī)定要清晰,比如,在華爲做副總裁,必須完成指标CPI,CPI就是必須完成的工(gōng)作,CPI就是行爲與準則,KPI是考核結果,CPI是用來控制過程的。一(yī)個企業剛開(kāi)始的時候少搞一(yī)點特别的考核,應該考核CPI,最基本的考核。比如一(yī)個研發部的員(yuán)工(gōng),一(yī)個月必須寫一(yī)篇文章,計劃率完成率70%必須加班,每周定時做周報,要刻苦的才能達到95分(fēn),這些都是基本行爲準則。再比如人力資(zī)源部的經理的PI就是人員(yuán)招聘就是從招聘到進來是不要超過兩個小(xiǎo)時,這是行爲準則,你每年有多少個高級幹部面試,你有多少個招聘渠道,這叫行爲準則。我(wǒ)們經常犯一(yī)些錯誤,認爲來了就能拿到基本工(gōng)資(zī),做到了就要拿獎金,其實來了要達到基本行爲準則,才能拿到基本工(gōng)資(zī),超出标準才能拿獎金。所以我(wǒ)建議你們少抓KPI多抓CPI,隻有有能力的CPI過關了才有KPI。
一(yī)個企業要發展就得突破幾個問題。
第一(yī)個問題,你的競争力是什麽?你怎麽圍繞你的競争力擴張。第二個問題,要認準使命,搞準企業統一(yī)文化和價值觀念是什麽,否則你們企業将會分(fēn)裂。第三個問題,公司的組織戰略的攻略機制,能力強的人一(yī)定要放(fàng)到地域很好但是沒有開(kāi)發的地方去(qù)發展,絕對不要把能力強的人放(fàng)到那些已經開(kāi)發完的地方。第四個問題,産品結構和人員(yuán)結構合理。
一(yī)個企業的核心競争力到底是什麽?核心競争力是一(yī)種機制一(yī)種文化一(yī)種能力。這種機制文化能力他體(tǐ)現在三個層次上:第一(yī)個層次是文化,你們公司文化是什麽樣的;第二個層次是機制與價值觀、市場與品牌、銷售與服務、産品與技術。鼓勵什麽、反對什麽。在華爲,鼓勵大(dà)家冒風險,不鼓勵大(dà)家不冒風險,每個人身上都有一(yī)個卡片,這個卡片正面就是鼓勵什麽,後面就是以下(xià)行爲要懲罰,1234567寫的清清楚楚;第三個層次是幹部的基本素質、職業經曆、任職能力、執行力和領導力。這就是一(yī)個企業的核心競争力。
華爲公司特别重視文化,特别重視人的能力,尤其是任職資(zī)格和領導力。而華爲公司文化包括三個台階、四個支柱:第一(yī)個台階,使命和願景。我(wǒ)們的發展戰略是08年進入世界五百強;第二個台階,核心價值觀。是成就客戶,開(kāi)發、自我(wǒ)批判;第三個台階,發展戰略。四個支柱:内部信息溝通模式、創新規則、人才導向、管理體(tǐ)制。所以華爲公司的文化其實就是兩條:批判與自我(wǒ)批判意識、認可公司文化的接班人。華爲公司強就強在這兩條。
在華爲,誰成功了,我(wǒ)們一(yī)定會問五個問題。第一(yī)個問題,我(wǒ)還能做的更好嗎(ma)?我(wǒ)是否真正付出了比别人更大(dà)的努力;第二,換了别人是不是會比我(wǒ)做得更好;第三,我(wǒ)是不是躺在前人的肩膀上才能獲得成功;第四,我(wǒ)有獨特貢獻嗎(ma)?我(wǒ)的獨特貢獻對公司的增量拓展有成績嗎(ma)?第五,在成功的過程中(zhōng)我(wǒ)和團隊的能力提升了嗎(ma)?這是我(wǒ)們任何一(yī)個人在成功了都會問的問題,所以98年,我(wǒ)做了48億,公司給我(wǒ)考評,公司給我(wǒ)300萬獎金,一(yī)打KPI考評,打70分(fēn),所以隻給我(wǒ)280萬,公司爲什麽扣我(wǒ)20萬塊錢?那一(yī)年我(wǒ)長期在外(wài)面打仗,沒有培養接班人,所以我(wǒ)團隊的能力沒有提升,我(wǒ)個人的能力提升了。第二,所有人的資(zī)源都被我(wǒ)耗盡了,老闆經常陪我(wǒ)去(qù)建客戶,所以我(wǒ)是站在别人的肩膀上。第三,換了别人我(wǒ)在想是不是别人做的比我(wǒ)好,有可能。第四,有一(yī)次我(wǒ)打麻将被老闆抓住了,老闆說你不打麻将肯定做的更好,我(wǒ)再也不敢打麻将了。這是我(wǒ)們成功的時候我(wǒ)們必須問的五個問題,其實這五個問題是有很深的哲學的。
華爲開(kāi)會的原則:慶功大(dà)會,先說别人做得好,在說自己做得差;批判大(dà)會,先說我(wǒ)錯在哪裏,再說别人。這什麽意思?就是我(wǒ)們在一(yī)起開(kāi)會的時候,如果說這是一(yī)次慶功大(dà)會,每個人上台發言的時候,必須先說别人做得好,再說自己做得差;如果說這是一(yī)個教訓大(dà)會,批判大(dà)會,必須先說我(wǒ)錯在哪裏,以後再說别人,如果一(yī)個文化不吸收,一(yī)個團隊很難形成。所以在華爲,我(wǒ)們所有高級幹部都知(zhī)道,今天是個慶功會議,一(yī)定要先把别人的優點說出來,如果今天是個總結會議,一(yī)定要把自己的毛病說出來,其實中(zhōng)國人是服軟不服硬的,你隻要做到這樣,誰都會幫你,這就是組織績效,你一(yī)有問題就說别人,一(yī)有成就說自己,我(wǒ)告訴你,你一(yī)定是個孤家寡人。領導力最重要的一(yī)點,有成就先說别人,說謝謝,有教訓先說自己,說慚愧。
華爲評獎金五條原則:第一(yī)有沒有增量?沒有增量别談;第二有沒有冒風險,一(yī)點風險都沒有,不談;第三是不是在關鍵路徑上,不是也不談;第四,是不是關鍵資(zī)源,不是也不談;第五,付出了額外(wài)的努力沒有?這個額外(wài)的努力就是指加班。我(wǒ)們有很多開(kāi)發經理,他霸占地盤,市場是領導給他的,采購是領導定好的,客戶是現成的,我(wǒ)們經常說這是一(yī)個傻子市場,什麽是傻子市場?就是換個傻子過去(qù)一(yī)樣能做好,還有一(yī)些老客戶。說句實話(huà)隻要你是個人,會說話(huà)他就能做好,你就沒有獨特貢獻,你沒有增量,你這個時候還要獎金?
這五條沒達到根本不要談獎金!什麽KPI評估,那沒用的,那每個人都可以編出來。而且做營銷獎勵的時候你們不要按照算總量,就是按照做項目,不要說你們,像我(wǒ)們今年做了三個億,把它落實到到底是那幾個項目做到的,要算到每個項目時就能算答出關鍵路徑關鍵資(zī)源來,需要對項目進行獎勵,而不是對總包進行獎勵。
你要問自己做的好不好,做的差就不要問了,你隻要沒完成任務,年底肯定要寫兩份報告:一(yī)份是明年的行動計劃,是述職報告,講路徑怎麽走,讓我(wǒ)繼續幹我(wǒ)該怎麽幹;一(yī)份是辭職報告,願意接受公司一(yī)切處罰。公司批一(yī)份報告,如果你是今年沒做完,明年的述職報告路徑寫的比較清楚,有可能還讓你繼續幹,但是你可能會由省辦主任變成副主任,工(gōng)資(zī)降一(yī)半,但還是主任的事,所以在華爲經常有很多幹部對客戶說沒辦法,“戴罪立功”。一(yī)個成長性的企業,一(yī)年沒有百分(fēn)之二十的幹部戴罪立功,這個企業就沒有活力。華爲做的是比較絕一(yī)點的,我(wǒ)們基本上有百分(fēn)之四十的幹部戴罪立功,其實我(wǒ)們後來發現這百分(fēn)之四十的幹部戴罪立功是挺有好處的,如果你跟客戶關系好,他知(zhī)道你今年沒完成任務,他今年會幫你。但是你請客戶吃飯的時候不要開(kāi)奔馳,不要請得太高檔,他會質疑你的利潤是哪裏來的,是不是賺了他們的,是不是還可以漲價。所以在飯局上要學會艱苦節約,裝窮。
我(wǒ)們有一(yī)個工(gōng)具叫任職資(zī)格,第一(yī)是經曆,98年的時候我(wǒ)們華爲的副總裁,必須幹過産品研發、幹過銷售、做過産品經理,做過省辦主任,這樣才能當上副總裁。現在當副總裁,必須在非洲呆過兩年,然後再到亞洲呆兩年,再到歐洲呆一(yī)年,才能升上副總裁,他就是經曆。骨幹是折騰出來的,幹部是經曆輪換出來的。你沒做過省辦主任,沒做過新開(kāi)公司的經理,要做副總裁你沒在人力資(zī)源部或者财務部呆過一(yī)段時間是不行的,大(dà)家問我(wǒ)爲什麽我(wǒ)财務和人力資(zī)源部這麽熟,因爲當上華爲副總裁必須在這兩個部門呆過一(yī)段時間。第二是專業,包括營銷能力,像你們做銷售,你怎麽幹營銷?每一(yī)個職位他都有活動,每一(yī)個活動他都有必備知(zhī)識,你掌握了必備知(zhī)識,掌握了活動你就一(yī)定會成功,反之就不會成功,所以一(yī)個好的銷售首先考核的就是基本禮儀技巧,首先考的是怎麽遞名片,第二個考的是怎麽介紹公司,一(yī)定要編出來的,七條,一(yī)模一(yī)樣。說銷售176億沒用的,我(wǒ)們重點是要解決客戶好使用、易使用、簡單使用的問題,所以我(wǒ)們産品價格比别人高20%是正常的。第三個是培養接班人。任何接班人都有領導力模型,一(yī)般而言,我(wǒ)們說這個人組織性很強、關注客戶、關注指标、學習能力、成就導向、誠實正直、團隊領導的這個模型。别人說什麽叫組織性成就導向,成就導向第一(yī)級:就是把事情要做得更好的願望;第二級:設計目标、找路徑;第三級:作效益分(fēn)析;第四級:敢冒經營風險。那我(wǒ)們怎麽評價呢?看看大(dà)家能得多少分(fēn)呢,對于成就導向,第一(yī),當領導布置任務時,懷疑領導的任務是不可完成的,0分(fēn);第二,願意接受領導的任務,而不是說不、或者否定,可以得4分(fēn);接受任務的同時,并且明确表示願意做好他,7分(fēn),這是一(yī)級;一(yī)級是合格員(yuán)工(gōng)的表現,二級是部門經理:主動設定目标,找路徑;要能夠設定目标路徑, 找兩條路,就可以達到二級,就是這麽幾個标準;要對每一(yī)條路徑計算投入産出,做出決定,采取行動,使組織獲得更大(dà)效益,這是三級;如果對财務不熟,你就是二級,要不能做出新的業務成績,提高效益,在不确定的情況下(xià)分(fēn)階段投入,而且能夠敢于冒風險,而且這風險是你事先想出來的,真的是到了,你是四級。要到高級副總裁,必須到四級。到中(zhōng)級幹部,必須到二級,找路徑,你找不到路徑,肯定成不了幹部。要你找路徑,不懂财務,不懂成本,到不了三級,做不了總監,這是我(wǒ)們的成就導向。
一(yī)般說評價一(yī)個人的主動性,就是說這個人很主動,其實對于我(wǒ)們主動性的評價,第一(yī)條:一(yī)級:遇到問題不說,需要領導提示,0分(fēn);遇到問題和機會,準備資(zī)料,等着彙報,3分(fēn);遇到問題,準備彙報,及時彙報及解決問題的辦法。二級:遇到問題發現機會,在時間敏感的情況下(xià),馬上采取自己能做的事情,解決部分(fēn)問題,及時彙報。三級:通過季度規劃,年度規劃,把問題化解;四級:通過季度規劃,年度規劃,落實到月度計劃,所有的問題不出現。所以說我(wǒ)們的總裁、副總裁都要做季度計劃或年度計劃,這叫主動性;一(yī)遇到問題就馬上行動,那是一(yī)級,最低級。在中(zhōng)國的很多企業裏面,很多人天天救火(huǒ),解決問題,其實這火(huǒ)就是自己放(fàng)的。他一(yī)看領導不在,他就放(fàng)火(huǒ),領導在他就救火(huǒ),就是說沒有火(huǒ)災。你通過計劃做好,那是最好的主動性。所以說,不會做計劃,你基本上就出局了。所以說在中(zhōng)國的很多中(zhōng)小(xiǎo)型企業裏面,什麽人最受人喜歡呢,你說什麽他馬上幹什麽的人,他一(yī)般績效考核比較高,這是錯誤的。這樣的人你不在,他就不解決問題;你在,他就奮不顧身去(qù)解決問題,這就完蛋了。所以我(wǒ)們經常很奇怪,中(zhōng)國人總喜歡開(kāi)會,會開(kāi)很長時間。國外(wài)不開(kāi)會,但是國外(wài)有周報,每個人必須有周報,每個員(yuán)工(gōng)的周報是要審批的。中(zhōng)高級幹部的周報是要被抽查的,高級幹部的周報,是要給下(xià)級看的,安排計劃的。到今天爲止,華爲的副總裁每周都要寫周報。每周幹什麽?爲什麽?寫給下(xià)屬看的。 第一(yī)級别的員(yuán)工(gōng)寫周報,是要審批的,中(zhōng)高級幹部寫周報是要抽查,高級幹部寫周報是要給下(xià)屬看的。
學習培訓能力:第一(yī)級,能夠自己參加學習培訓;第二級,學而知(zhī),總結知(zhī)識案例,參與制定教材;第三級,知(zhī)而會,親自制定教材授課;第四級,培養講師。所以說我(wǒ)們在華爲,要在第二級,就要制定教材,這是我(wǒ)們通過這樣的方式評價,這就解決了這樣一(yī)個問題,一(yī)個企業沒有這樣那樣的事,如果有這麽好的評價要素,我(wǒ)告訴大(dà)家,企業的關系會變得很簡單。所以這是基本素質模型。雖然這很難,但是有問題,有發展,因爲他告訴了你一(yī)個什麽樣的活動,學習了很多知(zhī)識,而且有很多标準,因爲有了這麽多标準,公司的人力關系很簡單,我(wǒ)從來不要看領導的臉色行事,我(wǒ)從來不要猜領導在幹啥,中(zhōng)國的很多企業,有很多中(zhōng)層幹部,都在猜老闆在幹啥,其實人的思想怎麽會猜得準。所以老闆把他的标準列出來,這樣一(yī)個企業的效率會特别高。我(wǒ)不知(zhī)道大(dà)家有沒有建立這樣的體(tǐ)系,我(wǒ)不建議一(yī)個企業一(yī)開(kāi)始就搞KPI,一(yī)個企業剛開(kāi)始的建立要立足于人的能力建設,他一(yī)定是能力準則的模型建設。一(yī)個企業搞KPI 搞績效考核,如果沒有建立每個職位的行爲準則和标準,大(dà)家隻會在錯誤的道路上越走越遠。每個部門把自己的指标設的很好,他在爲别人的設定上挖一(yī)個坑,一(yī)個企業最重要的是要用一(yī)線的人,進行人力培養,設定KPI,後方的人主要是培養能力。
職能部門不要設指标,職能部門盈利差,他開(kāi)的指标越多,他就瞎折騰。所以說這是一(yī)些經驗教訓,所以這是績效素質模型。
華爲規定:出去(qù)聽(tīng)課公司可以報銷,回來不講課,學費(fèi)一(yī)萬罰款10萬;回來講課,大(dà)家滿意度低于75分(fēn),還是要自己出錢,這樣就可操作。這是我(wǒ)講的企業文化。
所以在培養接班人方面,最重要的就是批判。在批判與自我(wǒ)批判中(zhōng),對于一(yī)個活動,每次舉辦完後都要考試,在認可企業文化的基礎上,我(wǒ)們的每一(yī)個幹部都要進行基本文化測驗,每個基本素質測試都是一(yī)條一(yī)條的,達不到要求就不要當幹部。幹部進來的時候就進行基本素質測評,能不能轉正要進行行動測評、能力素質模型的測評。
文化包括使命背景、核心價值觀、發展戰略,還有一(yī)個是任務信息溝通模式,創新,人才導向,管理素質。華爲的使命非常清晰,世界一(yī)流的設備供應商(shāng),要做世界型企業,爲世界服務。而且每個部門都有使命,願景,價值觀。所以在這個基礎上,文化作爲我(wǒ)們的支柱。
華爲溝通有十二條規定:第一(yī)條是周報,你有沒有周報;第二就是月底的講會,布置工(gōng)作;第三:例行計劃,年度計劃、季度計劃、月度計劃……。中(zhōng)高級幹部要半年一(yī)次述職,述職不是講我(wǒ)有多麽辛苦,述職報告講的是,三大(dà)不足,包括業務的三大(dà)不足,團隊的三大(dà)不足,個人的三大(dà)不足。第二條将三大(dà)成績也是分(fēn)爲業務、團隊和個人的KPI、時間、路徑及問題,今年的指标,沒有完成指标的路徑,最後是要求,述職報告講的時間越長的人,肯定是路徑越不清晰的人,所以不是以講話(huà)時間長爲标準,而是以路徑的清晰爲标準,所以我(wǒ)們述職講的是路徑,也就是說中(zhōng)高級幹部半年一(yī)次述職。我(wǒ)們的産品經理,必須每個月布置計劃,現在出現産品經理,是非常好的,這個飼料行業還沒有發現第一(yī)家。還有一(yī)個,新的業務和創新的相關工(gōng)作,可以跨級交流,但是要強大(dà),其他的業務一(yī)律不準跨級,還有評級要素建立起來,信息流向要建立起來。第二個,要井字型溝通,特别是物(wù)流型溝通。這什麽意思,就是我(wǒ)們的很多企業,這個部門領導到那個部門領導,再到第三個部門領導,再到他的領導,再到他的領導的領導,再到最後一(yī)個領導,這樣幾字型溝通,甚至有的領導搞屋頂型溝通。其實正确的做法是,有些聯系的工(gōng)作,有流程的工(gōng)作,幾字形溝通,通過流程幹掉一(yī)些中(zhōng)級幹部,另外(wài)的工(gōng)作走幾字形,創新的工(gōng)作走屋頂型,如果啥事都要報到總裁董事長,你們就是屋頂型的。屋頂型的效率是幾字形的三分(fēn)之一(yī),幾字形的效率是井字形的三分(fēn)之一(yī)。那麽這就看我(wǒ)們的流程,當我(wǒ)們的流程越來越精細的時候,我(wǒ)們的組織層次可以是扁平的,如果我(wǒ)們流程不清晰,我(wǒ)們的組織層級越高,我(wǒ)們接觸的幾字形越多,就越複雜(zá),就會變成屋頂型溝通,到屋頂型溝通的時候,老闆就會先找具體(tǐ)事物(wù)溝通,所以我(wǒ)們的幾字形溝通,井字形溝通,屋頂型溝通,我(wǒ)們現在是什麽溝通方式呢?如果老闆出國兩個月不回來還能運作,那麽至少是幾字形溝通了,如果總裁董事長出差一(yī)周,家裏文件就堆成山了,那肯定是屋頂型溝通,那麽屋頂型溝通,如果我(wǒ)們做170億,如果我(wǒ)們稍微改一(yī)下(xià),做成幾字形溝通,就能做成500億,如果改成井字形溝通,就能做成1500億,那麽我(wǒ)們就是世界500強的第380位了。
華爲在創新方面有一(yī)招,就是計劃完成率:完成率大(dà)于90%,不查考勤;80-90%,預警,查領導的考勤;70-80%,戒嚴,所有的員(yuán)工(gōng)在晚上9點散不了會;低于70%的,軍管,封閉到一(yī)個地方去(qù),取消節假日休息。封閉的地方五個不準:不準住三星級賓館;房間内不準有電(diàn)視機;不準被動的接電(diàn)話(huà),允許主動打電(diàn)話(huà)出去(qù);不準三個人集體(tǐ)活動,鬥地主打麻将之類;東西不做完不準回家。這就是我(wǒ)們的軍管戒嚴五不準,延續了三個月完成率低于70%就地下(xià)崗,所以我(wǒ)們的員(yuán)工(gōng),計劃完成不到70%那壓力非常大(dà),尤其是省辦主任,如果完成不了70%,那基本上是住在公司,不僅在華爲,在國外(wài)IBM也有,以這樣的方式,有效的保證組織的有效性。創新原則:鼓勵與不鼓勵。不鼓勵對企業的大(dà)建議,比如說公司的管理問題,這句話(huà)不準提,誰都知(zhī)道管理有問題,你要提出的是什麽?公司的績效考核,我(wǒ)們認爲他的KPI有問題,是不是改爲行爲準則考核,這個可以。大(dà)改進,大(dà)建議,不提倡;小(xiǎo)改進,大(dà)提議,什麽是小(xiǎo)改進,就是提出了具體(tǐ)動作,辦法,就是小(xiǎo)改進,大(dà)提議。我(wǒ)記得99年有個非常好的國内很著名的大(dà)學,學生(shēng)會的一(yī)個主席到華爲去(qù)了,當時是在我(wǒ)們的研發部,結果我(wǒ)接到了一(yī)個電(diàn)話(huà),說把一(yī)件事查一(yī)下(xià),說有一(yī)篇兩萬多字的報告,說公司上市,洋洋灑灑說了公司上市的理由。我(wǒ)們批了兩條:第一(yī),請查明此人是不是神經病,如果是趕緊送走。爲什麽,因爲公司上市不上市跟一(yī)個新員(yuán)工(gōng)沒什麽關系,新員(yuán)工(gōng)提這個建議沒用的。所以這是什麽意思,你可以提公司的新員(yuán)工(gōng)培訓有那些可以改進的地方,這就是說,低級幹部多一(yī)點打工(gōng)的意識,少一(yī)點主人翁的意識,你把自己的本職做好。
在華爲的硬性規定,我(wǒ)們的員(yuán)工(gōng)分(fēn)7級,三級以下(xià)的員(yuán)工(gōng)不準提建議,不準跟老闆寫信。爲什麽?你有本事升到四級去(qù),因爲你的能力水平眼界隻會浪費(fèi)老闆時間,我(wǒ)看中(zhōng)國的很多國企,到處挂滿了總經理信箱,誰也不敢寫,誰也不敢說,但是四級以上,五級以上的幹部,每年必須提兩個建議,這就是高級幹部多一(yī)點主人翁精神,低級幹部少一(yī)點主人翁精神,多一(yī)點打工(gōng)者精神。所以這就是小(xiǎo)改進。而且不鼓勵個人興趣愛好的出現,因爲我(wǒ)們不是研發型企業,像我(wǒ)們研發型企業需要創新,還有一(yī)個,鼓勵做中(zhōng)堅,鼓勵承擔挑戰性任務。
華爲如何定任務:一(yī)個任務下(xià)到什麽程度下(xià)的最好,有30%的人完成任務,有50%的人在70-90%之間,有20%的任務完不成,這個是最好的任務。邊際效益最高。一(yī)個幹部每年都完成任務了,都完成得很好,這樣的幹部不提拔,證明你每一(yī)個步驟都在算計公司,什麽任務完成得最好?80%左右完成任務最好。所以說在99年,我(wǒ)們公司的銷售任務完成率是120%,最差的都完成了90%,誰下(xià)崗知(zhī)道麽?銷售副總裁下(xià)崗,爲什麽,因爲他下(xià)任務下(xià)的太寬松了,在放(fàng)水。如果全部完成任務,那麽就是銷售經理主人翁意識太弱,打工(gōng)者意識太過。如果大(dà)家都完成不了任務,那肯定是高估了全部的能力,這是評判一(yī)個銷售總裁的能力。
華爲的人才導向:
第一(yī)個導向,成熟性業務/老工(gōng)廠看團隊,新業務/新工(gōng)廠看領軍人物(wù)。新開(kāi)的工(gōng)廠,不要評團隊什麽好,看領軍人物(wù)行,就一(yī)定能做好。領軍人物(wù)不行,團隊再好也不行。成熟的團隊的績效考核考利潤,不成熟的業務的績效考核先考領軍人物(wù)任職資(zī)格,再考業績指标。我(wǒ)們經常犯一(yī)個錯誤,這個事情需要一(yī)個3萬塊錢幹的人,結果我(wǒ)們去(qù)招一(yī)個2萬塊錢的人來,這2萬塊錢的人不行,他招兩個一(yī)萬的來,這兩個一(yī)萬的人還幹不了,他再招兩個5000的人來,這兩個5000的人還幹不了,他再招4個3000的人來,你架構三十萬還是幹不好。所以新的不成熟的業務,看領軍人物(wù),我(wǒ)聽(tīng)說雙胞胎在每年50%的擴張,我(wǒ)聽(tīng)了非常擔心一(yī)個問題,你們可能在50%裏面,每年成功做好的,可能不太高,因爲你們在未知(zhī)的能力,任職資(zī)格沒有做,培訓體(tǐ)系不完善,又(yòu)沒有努力去(qù)量化。
第二個導向,允許幹部有毛病。有點缺點很明顯的人,優點更明顯,關鍵是你把他放(fàng)在什麽業務上。華爲有三講三不講,講溝通,講團隊,講績效,溝通能力強,團隊意識強,對企業負責的,那麽我(wǒ)們不講學曆,不講資(zī)曆,不講年齡。這是我(wǒ)們的三講三不講。我(wǒ)們還有三用三不用,堅決不用機關意識很強的人,堅決不用幹什麽事情都指着别人當自己人使用的人,堅決不用斤斤計較的人。所以說這就是人才導向。
所以說我(wǒ)們價值導向裏面,我(wǒ)們非常清楚的告訴大(dà)家,努力,努力工(gōng)作,努力立足本職工(gōng)作改進,努力學習業務。我(wǒ)們有鼓勵和反對:反對報喜不報憂,反對欺上瞞下(xià),反對禍害集團領導,反對隻提問題不提解決建議,反對不實事求是解決問題,但對自我(wǒ)批判時老說别人不說自己,反對重大(dà)事故犯兩次。就是說不要想象你們的員(yuán)工(gōng)管理者有多高的水平,你就告訴他1234567,按規定做,而且你們一(yī)定要告訴他們不準幹啥,這樣效率最高。很簡單的就把你們的使命交出來,溝通原則,創新原則,人才導向,管理體(tǐ)系交出來,這就是文化。不要搞那些外(wài)表形象,設計LOGO啊,這些企業文化,那就完蛋了。文化是一(yī)個深邃的内涵,但是一(yī)定體(tǐ)現到行動上,這些行動一(yī)定要清晰的告訴大(dà)家,幹什麽,不幹什麽。幹哪些事情受到表揚, 幹哪些事情會受到懲罰,這就是文化,這就是華爲最大(dà)的成功。
人力資(zī)源管理是部門内部的事情,以産品和營銷爲核心,提高營銷服務,這是管理體(tǐ)制,所以說華爲最成功的是什麽?是文化。華爲文化核心是批判與自我(wǒ)批判。華爲文化的三個台階是:願景/使命、核心價值觀、企業發展戰略。
成長型企業文化建設的内涵:把願景/使命、價值觀、戰略、目标做好,明确鼓勵什麽、反對什麽,建立用人标準、創新原則和管理體(tǐ)制。建立統一(yī)的文化和價值觀、行爲準則,明确每一(yī)個部門的職責、營造企業成本意識,把基本素質模型做好,有能力的人做考核,沒能力的人培訓好,少招人、多在有能力的人身上疊加工(gōng)作,這就是成長性企業成功之道。有能力的人是千裏馬,一(yī)定要做到日行千裏,夜行八百,要帶着企業快速發展,這樣,你就可以做伯樂了。如果千裏馬慢(màn)慢(màn)走變成了騾子,那就完蛋了,一(yī)個企業怕的就是千裏馬當騾子用,千裏馬變成了騾子;更可怕的是找不到千裏馬,騾子當千裏馬來用。
影響市場擴張的四個要素:市場,客戶,渠道,産品和技術。企業産品的基本原則:就是老産品賣新客戶,老客戶開(kāi)發新産品。當客戶越來越多的時候,怎麽擴張。華爲資(zī)源配置的721原則:70%要聚焦,20%的資(zī)源必須快速的把過去(qù)的業務變成成熟的業務,10%的業務創新允許失敗。每年公司重點關注20%馬上要變成成熟的業務,就是抓突破的新業務。做好這個業務以後,每一(yī)個部門要對産品進行定位:有那些産品是做突破的,有哪些産品是做布局的,有哪些産品是做阻攔對手的,還有哪些産品是做利潤來源的,還有那些産品是做戰略的,還有那些産品是做規模的?像你們的440戰略模式,你們一(yī)定要做出在每個地方的戰術例案來,所以你們有些低端産品,他可以阻攔對手,高端産品要利潤,你們東部賣的價格和西部賣的價格是可以不一(yī)樣的,所以就是說每一(yī)個産品定位,要有阻攔對手,要有做利潤的,要有做規模的。
成長型企業如何突破發展瓶頸。
第一(yī),要建好文化,構築好三個台階四個支柱,建立人才導向上标準、做好基本素質模型。
第二,有能力的人進行績效考核,沒有能力的人先進行基本行爲準則考核,再進行認證資(zī)格培訓,再做KPI,不要越級。
第三,有增量的市場一(yī)定要考核增量,要鼓勵有能力有水平的人去(qù)增量市場,不鼓勵能力很強的人老卡在不是很重要的位置做事。
第四,優秀員(yuán)工(gōng)一(yī)定要跨部門流動,因爲你們沒有那麽多高手,所以你們靠幾個有限的高手,跨部門流動來解決問題。
第五,評審路徑和下(xià)任務的辨證關系。你還要停下(xià)來想想完成任務的路徑,你看去(qù)年同期做了多少,今年布置的任務,你首先告訴我(wǒ)今年怎麽改進,這是第一(yī)。所以對任何問題,首先要弄清楚存量和增量,存量就是老産品老客戶,增量就是老産品賣新客戶,拓展新客戶,或者新渠道;第二個,新産品賣什麽,所以增量算績效的,存量想都不想。就比如說在做工(gōng)作報告的時候,說話(huà)不緊不慢(màn),一(yī)點都不着急,這任務還可以加;而有些人急紅了眼,路徑也很清晰,問題也講的很多,任務确實不行,要減一(yī)減。所以下(xià)任務一(yī)定要有一(yī)個評審,核查管理的路徑,他路徑講不清楚,那麽所有的任務都是扯淡,所以任務裏面一(yī)定要分(fēn)清楚存量和增量,在增量裏面分(fēn)出新産品老産品,和新客戶,然後再分(fēn)析出打新客戶的能力。如果他這些能力不具備,千萬别信他。所以說與其下(xià)任務,不如說是評審路徑。但評審完路徑的時候,你會發現,如果一(yī)個非常好的區域,這個人的能力不行,路徑不行,這就要拆成兩個區域,如果發現一(yī)個非常小(xiǎo)的區域,這個人的能力很行,那就疊加一(yī)個區域,所以說評審路徑是最重要的。不能隻下(xià)任務不評審,而且評審完任務以後,你就心裏面清楚,誰完成任務靠譜,誰完成任務根本不靠譜。其實下(xià)任務是一(yī)個評價人的過程,另外(wài)工(gōng)資(zī)和增長率挂鈎,你報的任務越低,工(gōng)資(zī)越低,你報得越高,工(gōng)資(zī)雖然高,但是發到手的,每個月,像我(wǒ)們銷售部門,隻發到50%,我(wǒ)們的工(gōng)資(zī)結構是假設每個月1萬,單月隻發5000,還有年底是5000,這個5000沒完成就沒有,所以報的低,工(gōng)資(zī)就低,你報的高,有可能年底也拿不到。要設計出這個公式出來,任務跑都跑不掉。
最後,我(wǒ)給大(dà)家的四個建議: 一(yī)是,我(wǒ)建議你們把願景使命,價值觀和目标重新梳理一(yī)下(xià),把他做得更清晰,能夠把溝通原則定義出來,要不要寫周報,要不要做述職,述職的模版是什麽,要不要做溝通,報告披露的原則,信息披露的原則,這些溝通原則; 二是,公司老業務喜歡用什麽樣的人,新業務喜歡用什麽樣的人,鼓勵什麽,反對什麽。包括幹部喜歡什麽反對什麽,員(yuán)工(gōng)喜歡什麽反對什麽,公司不能破壞的企業準則,這叫員(yuán)工(gōng)的第二創新,你們喜歡什麽樣的員(yuán)工(gōng)提建議,不鼓勵什麽,要有管理體(tǐ)制,比如鼓勵做計劃,還是鼓勵溝通,鼓勵做流程,把這樣的定義出來; 三是,這裏有沒有新進的幹部參加,或者新開(kāi)的廠長,建議開(kāi)一(yī)個任職模型,測評那些必備,隻是要培訓,那些人要做第三人事業導師; 四是,一(yī)個成長性的企業,最重要的是要建立自己的培訓大(dà)學。建培訓大(dà)學有兩條路,第一(yī)條路引進,第二條路自己培養,但是因爲現在就要開(kāi)始,比方說今天你們來請我(wǒ)講課,裏面定義哪三個人來接我(wǒ)的課,這三個人在下(xià)面要認真的聽(tīng),認真的聽(tīng)完以後假設還不能講,我(wǒ)在全國各地一(yī)直的聽(tīng),一(yī)直到他能夠講爲止。成長性企業一(yī)定要悄悄的建立一(yī)所培訓大(dà)學,一(yī)定不是靠招人來解決問題,一(yī)定是靠内部人來解決問題。