近幾年，随着互聯網大(dà)廠都在逐步采用
OKR績效管理作爲企業管理工(gōng)具，很多企業也緊追其後，都積極采用了OKR管理方法，在大(dà)家慢(màn)慢(màn)推行的過程中(zhōng)，遇到了一(yī)個共同困擾點，那就是企業沒有正确處理好OKR和傳統績效管理的關系。OKR績效管理與傳統績效管理有諸多不同之處，如框架理念不同，目标制定方式不同，目标公開(kāi)方式不同，輔導方式不同等。下(xià)面就就給大(dà)家詳細的介紹一(yī)下(xià)二者的區别。
傳統組織的績效管理，基本遵循着目标制定、績效執行、績效評價和績效溝通的“四步曲”。OKR則不然。它将目标管理和評價管理分(fēn)離(lí)開(kāi)起來。目标管理專注于目标的設定和目标的達成及反饋。而績效評價環節專注于對所做貢獻的公平回報。也就是說，OKR 将傳統的績效管理鐵桶一(yī)般的“四步曲”拆解成上半環和下(xià)半環兩個半環。上半環專注于價值創造，下(xià)半環聚焦于公正的價值評價。這看似是一(yī)個小(xiǎo)小(xiǎo)的變化，卻恰是績效管理領域的一(yī)大(dà)步。
在OKR模式下(xià)，目标完成情況僅用作改進，不用作獎勵和懲罰。也就是說，OKR的出發點是員(yuán)工(gōng)發展，傳統績效管理方式的出發點是員(yuán)工(gōng)評價，一(yī)個是發展導向，一(yī)個是評估導向，這兩者在理念上存在巨大(dà)差異。
傳統績效管理方法在制定目标時，更多地強調目标需要自上而下(xià)層層分(fēn)解。
OKR績效管理更強調自下(xià)而上的目标制定，即讓員(yuán)工(gōng)充分(fēn)發揮其主動性，幫助組織一(yī)起尋找突破方向，制定組織OKR，然後再思考自己能爲這個組織目标做些什麽，制定個人OKR。在從組織目标制定到個人目标制定的整個目标制定過程中(zhōng)，員(yuán)工(gōng)都要充分(fēn)參與。
員(yuán)工(gōng)不是僅被告知(zhī)組織目标，而是在一(yī)起“打造”屬于他們共同的組織的未來。這能增強員(yuán)工(gōng)對組織目标和個人目标的承諾感，從“要我(wǒ)做”變成“我(wǒ)要做”，從“被動執行”變成“主動參與”。當員(yuán)工(gōng)覺得目标是自己的目标，而不是被強加的目标時，其基于意願而願意付出的熱情才會被點燃。
總之，無論對于個人成長還是組織發展，制定清晰的目标，并對目标進行長期的跟蹤和管理都至關重要。因此不少組織和企業紛紛推行
OKR績效管理，通過借助飛書(shū)OKR這一(yī)專業目标管理工(gōng)具，落地OKR實現了高速發展。