海信視像[600060]過去(qù)的研發以面向競品的開(kāi)發爲主，對核心産品和核心技術的梳理和沉澱重視不足，未建立技術與産品貨架，導緻其産品器件到組件種類繁多，産品的采購和研發成本高，同時未建立面向細分(fēn)市場的産品線，非産出人員(yuán)不爲産品的市場和财務成功負責，績效考核流于形式，近幾年企業增速緩慢(màn)。海信視像與融智咨詢經過深度交流，雙方達成合作共識，爲海信實現千億市值而共同奮鬥。
在融智的指導下(xià)，海信視像通過技術分(fēn)類梳理出核心技術，建立技術貨架體(tǐ)系；基于核心技術構建面向細分(fēn)市場的産品，建立産品貨架體(tǐ)系；以客戶爲中(zhōng)心，面向場景開(kāi)發，加強服務，并通過增量績效管理，優化核心産出人員(yuán)的薪酬與績效管理，實現基于組織績效成功上的個人績效考核，激發人員(yuán)積極性，提升産品線獨立的經營管理意識。2020上半年以“淨利同比大(dà)增488%，收入同比增長5.28%，領跑家電(diàn)大(dà)盤”的業績結果證明，在信息化、智能化、數據化時代的浪潮下(xià)，傳統行業通過對增量績效、IPD和核心技術及貨架建設系統改革的實施建立爲産出負責的組織架構，構建核心技術和面向細分(fēn)市場的産品開(kāi)發，将預算、薪酬及績效關聯，實現組織KPI和個人IPI聯動的機制，傳統行業一(yī)樣可以塑造“業績”傳奇。
回顧融智與海信視像推行IPD和增量績效這一(yī)年的曆程，我(wǒ)們經曆了3個階段的改革：
第一(yī)階段：建立以核心技術支撐核心産品，核心産品支撐解決方案及場景的商(shāng)業模式
通過市場和客戶群梳理及細分(fēn)，構建了以“場景分(fēn)析”爲核心的産品線組織架構，将研發分(fēn)解爲面向未來的預研（前驅），面向基于市場需求的産品開(kāi)發（後驅），全面優化産品線組織建設，大(dà)量研發人員(yuán)進入産品線，提升産品市場競争能力，領跑國内市場，搶占北(běi)美和亞太等海外(wài)市場.
圍繞“無處不在的終端、無處不在的聯接、無處不在的顯示、無處不在的關懷、無處不在的學習”， 建立了核心技術支撐核心産品，核心産品支撐解決方案及場景的商(shāng)業模式。技術層面梳理并進行技術分(fēn)類，識别核心技術，推動激光顯示領域國家标準的制訂。産品層面，海信視像最新發布的激光電(diàn)視首次實現屏幕發聲，達到了“音畫合一(yī)”的完美效果。
第二階段：建立産品線，細分(fēn)成本，劃分(fēn)費(fèi)用包，建立開(kāi)放(fàng)式預算
各産品線推行增量戰略績效體(tǐ)系的落地建設，在開(kāi)放(fàng)式預算明确各部門費(fèi)用包的比例的基礎上，雙方協同完成了産品三年規劃、增量路徑設計、選拔産品線鐵三角人員(yuán)等工(gōng)作，建立産品線組織與核心人員(yuán)的任職資(zī)格能力提升機制。以開(kāi)放(fàng)式預算爲基礎，優化核心産出人員(yuán)的薪酬與績效管理，實現基于組織績效成功上的個人績效考核，激發人員(yuán)積極性，增強産品線獨立的經營管理意識。
第三階段：構建基于市場需求和核心技術雙驅動的産品管理體(tǐ)系，提高研發效率
在融智顧問指導下(xià)，進行CBB的梳理和構建，規劃研發技術、定義核心技術與關鍵技術、劃分(fēn)專業、建立技術貨架，完成了CBB貨架的構建，形成了整套CBB管理制度，并完成了CBB管理信息化建設。各組件、部件種類減少38%，帶來研發費(fèi)用和模具費(fèi)用節約近5000萬元， CBB模塊支撐整機占比近85.5%
經過一(yī)年的改革，海信視像實現了以個人績效爲中(zhōng)心向組織績效與個人績效并重的轉變；以技術探索、技術創新爲中(zhōng)心向爲技術産品化，對産品的市場和财務成功負責的轉變。全面實施核心技術管理，CBB貨架管理以及增量績效管理，向千億市值邁進！
融智始終堅持基于增量績效下(xià)的IPD，堅持任職資(zī)格體(tǐ)系的建設，堅持與中(zhōng)國創新型企業共成長，腳踏實地，融會貫通，頂天立地，實現雙赢。