融智推薦 作者：王穎
一(yī)、随着國際化競争的加劇，國際國内市場将面臨更爲激烈的争奪。參與市場競争，更多的要靠先進超前的經營管理觀念和方法、系統的戰略規劃、科學的市場分(fēn)析、規範的管理運作、周到的客戶服務、優秀的員(yuán)工(gōng)隊伍等綜合實力。 經營績效是公司管理的重心，建立一(yī)套行之有效的績效管理系統，對推動公司戰略實現、提高經營業績是非常重要的。但圍繞績效管理，很多企業面臨一(yī)系列問題需要解決： 應該采用什麽樣的發展戰略，戰略定位和戰略目标是什麽？ 采用什麽樣的方法将戰略目标有效分(fēn)解到戰術操作層面？ 采用什麽樣的績效管理工(gōng)具評估戰略目标和引導資(zī)源走向？ 如何通過績效管理評估控制經理人員(yuán)的工(gōng)作績效和管理行爲？ 如何推動經理人員(yuán)培養職業化的管理方式和習慣？ 如何通過有效的戰略績效管理體(tǐ)系促使高層領導由“戰術領導”轉向“戰略領導”，而不是當“救火(huǒ)隊長”？ …… 這些問題，屬于企業職業化管理系統改善問題，而不是一(yī)個點上的問題；
二、績效管理的界定 目标績效管理體(tǐ)系是公司職業化管理系統的重要構成部分(fēn)，是企業管理“責權利”運行機制的有機循環，是經理人員(yuán)以“戰略爲起點、結果爲導向、數字爲依據、協同爲手段”的職業化管理行爲體(tǐ)現；績效管理不同于績效考核，績效管理要支持戰略實現，而不隻是爲了發獎金； 目标績效管理的關鍵和難點一(yī)是關鍵業績指标（KPI）的選取，二是各級經理員(yuán)工(gōng)的管理習慣和工(gōng)作習慣； 關鍵業績指标的選取主要取決于職位描述中(zhōng)對該職位的功能界定、公司戰略目标對該職位的目标分(fēn)解和業務流程。因此，并不能單純設計一(yī)個考核方案或制度而孤立運行，而需要對各個已經明确的職位進行分(fēn)析和描述，并結合目标分(fēn)解，選取關鍵業績指标和考核權重； 目标績效管理設計完畢運行時，依賴于績效記錄，設計好的管理表單隻是統計的工(gōng)具，重要的是來自于管理運作過程中(zhōng)各級經理和員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作計劃，這需要公司嚴格推行目标計劃管理，才能留下(xià)具有統計意義的、可比的績效記錄以供考核。 公司引入績效管理，最大(dà)的挑戰不是來自于方案的設計，而是來自于各級經理員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作習慣，強化目标管理、計劃管理、上下(xià)溝通、經理的素質和責任心是實施成敗的關鍵，因此，培訓非常重要。
三、建立績效管理系統的思路和方法 建立績效管理系統的整體(tǐ)思路是：①梳理公司戰略定位，明确戰略目标，②梳理公司主要業務流程、部門職能、關鍵崗位職責，③明确績效管理的基本策略和管理框架，④運用戰略平衡記分(fēn)卡将戰略目标分(fēn)解到各部門，和目标績效管理子系統接口，⑤沿主要業務流程和職能職責選取關鍵崗位KPI，并設計标準和權重，生(shēng)成績效考核表和目标任務書(shū)，⑥通過培訓讓各級經理掌握方法，⑦最後和各級經理簽訂目标任務書(shū)，進行實際運用。 戰略目标确定後，如何将戰略目标落到實處，是很多公司困惑的問題。導入戰略平衡計分(fēn)卡，确立戰略與目标績效管理的運行接口，是非常好的方法。 戰略平衡計分(fēn)卡的管理方法，不僅僅關注影響公司短期經營效益的财務類指标，還要制定支持公司持續發展的非财務類指标；不僅僅關注經營結果，還要關注經營過程。運用戰略平衡計分(fēn)卡将戰略目标按照效益類指标、客戶類指标、運營類指标、組織類指标進行有效地分(fēn)解，使戰略目标進入公司績效管理系統，以推動戰略目标的有效實現。當運用戰略平衡計分(fēn)卡将戰略目标有效分(fēn)解後，就需要建立目标績效管理子系統。在日常績效管理中(zhōng)按照目标——計劃——評估——改進運行（PDCA）。從下(xià)面的目标績效管理的運行圖可以看出，績效考核實質上是績效管理的一(yī)個環節，很多公司爲了發獎金而進行績效考核，在現實中(zhōng)很難操作。原因就是沒有目标和計劃，績效考核将沒有内容可考，隻能在考核表上拍腦門打分(fēn)。 目标績效管理的使用，需要設定關鍵崗位的關鍵業績指标（KPI），公司每一(yī)層面均有一(yī)套自己的KPI被考核，将下(xià)層的KPI彙總即爲上一(yī)層領導層的KPI，所以上一(yī)層領導可以完全通過對下(xià)一(yī)層KPI的管控來實現管理，通過透明的KPI管控，容易發現問題根源所在，通過建立公司各層面的經營業績管理系統，以業績管理代替“人管人”的情況。 KPI的設定是目标績效管理的難點，需要在了解公司戰略定位、戰略目标、主要流程、職能的情況，進行認真的工(gōng)作分(fēn)析，準确界定關鍵崗位的職責，并找到這個崗位和上下(xià)遊的關系和相互需求，一(yī)次确定關鍵職責區域，然後将關鍵職責生(shēng)成業績指标，并設計标準和權重. 進入到這個階段，可以設計關鍵崗位的目标任務書(shū)，任務書(shū)中(zhōng)含有崗位的職責範圍，關鍵業績指标、标準、權重及獎懲要點，上級和下(xià)級簽訂目标任務書(shū)，通過目标任務書(shū)層層管控，通過任務書(shū)中(zhōng)界定的業績指标和獎懲規定規範下(xià)屬的管理行爲。 清晰的企業發展戰略和科學的管理體(tǐ)系，需要由人來執行，具有現代企業觀念和良好專業技能的員(yuán)工(gōng)隊伍，是企業發展的關鍵。因此在将建立績效管理系統過程中(zhōng)，要設計許多培訓，旨在通過培訓，統一(yī)思想，更新管理觀念，提高管理技能，使公司員(yuán)工(gōng)，特别是中(zhōng)高層管理人員(yuán)認同公司，且有能力執行公司的發展戰略，共同推動公司的發展。
四、實施前景 針對企業現狀和發展趨勢，公司高層經理确認戰略定位和戰略目标，在此基礎上梳理部門和關鍵職位的職能職責，設計目标績效管理方法體(tǐ)系，導入戰略平衡計分(fēn)卡，建立關鍵職位關鍵業績指标體(tǐ)系，并指導貫徹實施 。在導入績效管理系統之後，應能把握公司發展方向，并逐漸建立一(yī)套科學的支持企業發展戰略目标績效管理模式，通過運作形成良性循環，穩定地實現自己的戰略目标。 具體(tǐ)體(tǐ)現: --通過經營管理診斷，比較全面地分(fēn)析企業的管理問題，對管理改善提供指導，對以後發展提供借鑒； --通過戰略定位和戰略目标确認，促使公司高層經理梳理公司戰略，明确發展願景和目标，引導各級經理認同公司發展方向，并爲目标分(fēn)解提供起點； --通過職能職責的梳理，促使各級經理上下(xià)左右職能清晰，職責明确，爲關鍵業績指标的選取劃定範圍； --通過目标績效管理方法體(tǐ)系設計，規範目标績效管理策略、規程、制度、表單，規範經理目标績效管理行爲； --通過戰略平衡計分(fēn)卡導入和關鍵業績指标選取，有效分(fēn)解公司戰略目标，并爲關鍵職位設定考核内容； --通過輔導實施，推動目标績效管理的貫徹，将設計的目标績效管理體(tǐ)系轉化成爲簡便易行的操作規範，從而逐步提高管理者的業績管理能力； --通過對管理者有計劃有層次的管理培訓和輔導，使管理者更新管理觀念，掌握管理技能，使管理人員(yuán)和管理系統改善形成互動，以全面提高企業管理水平。