融智咨詢顧問：張甲華
世界上隻有10%的企業能把自己的戰略執行下(xià)去(qù)。什麽原因呢？有調查表明：70％戰略和策略失敗的問題不在于戰略本身，而在于産品戰略管理及執行的失敗。
産品戰略框架就像一(yī)座宏偉的“大(dà)廈”；公司的戰略（公司的願景與目标）就是“大(dà)廈”的頂層部分(fēn)，區域産品策略與産品線規劃就好像是大(dà)廈的兩根“立柱”，一(yī)根立柱（産品線規劃）是實現公司産品的“好賣”，另一(yī)根立柱（區域産品策略）是實現公司産品的“賣好”；産品戰略的六個原則就是大(dà)廈的“地基”。 “大(dà)廈”是否宏偉，是否高大(dà)主要取決于大(dà)廈“立柱”的高大(dà)和“地基”堅固。所以，公司産品戰略管理與執行的成敗決定公司戰略的成敗。
什麽是産品戰略呢？産品戰略是對産品機會的戰略性認識，産品線規劃和區域産品策略是産品戰略的重要組成部分(fēn)，它将企業的總體(tǐ)經營戰略、産品開(kāi)發決策和具體(tǐ)執行計劃聯系起來，進行正确的産品—技術—市場組合分(fēn)析和管理，以保證做正确的産品和把産品做正确，有效規劃和優化産品結構抓住市場機會，提高産品市場競争力和上市成功率 。
目前在國内，産品戰略還是一(yī)個比較新的概念，在很多企業中(zhōng)，雖然有市場部，甚至戰略部，但是就産品線規劃和區域産品策略規劃而言，分(fēn)别存在以下(xià)問題：
産品線規劃方面：産品線的願景和目标不明确或者沒有；産品線/産品在企業發展過程中(zhōng)所扮演的戰略角色沒有或不明确；産品在公司發展的過程中(zhōng)沒有明确的使命、發展規劃、更沒有戰略角色定位；産品線/産品之間的關系（競争還是互補關系）不清晰；沒有明确的産品線劃分(fēn)，更沒有真正意義上的産品經理；；
區域産品策略方面：區域産品規劃不具體(tǐ)，全國銷售策略“一(yī)刀切”；年初公司銷售目标很難分(fēn)解到各個區域；公司重點推的産品在很多區域卻買得很差；公司有很多産品在倉庫“睡大(dà)覺”，而區域經理卻整天喊着在前線沒有“武器”與競争對手打仗；年末各個區域的銷售目标完成情況卻五花八門（有的區域銷售目标完成率很高，而有的區域銷售目标完成很差）；年終的分(fēn)配大(dà)部分(fēn)區域經理不滿意等等。
本文暫不論述産品戰略下(xià)的區域産品策略是如何解決國内區域銷售中(zhōng)存在的以上問題，隻就産品戰略下(xià)的區域産品策略與國内傳統的區域銷售策略簡單比較一(yī)下(xià)。
1、含義不同
産品戰略下(xià)的區域産品策略是指每個區域在公司産品戰略的指導下(xià)，針對本區域的目标消費(fèi)群及其特征、競争對手、市場環境等因素制定适合本區域的營銷策略。區域産品策略規劃流程是營銷體(tǐ)系的核心流程之一(yī)，它運用嚴格、規範的方法/工(gōng)具對區域市場客戶的需求特性、市場環境及競争對手、産品的結構、區域特征進行分(fēn)析，從而明确區域的願景/使命、銷售目标，通過對主銷産品、子區域和渠道的7、2、1規劃，确定本區域主銷産品的戰略角色定位以及産品銷售擴張路徑；制定本區域的産品營銷策略，保證區域銷售目标的實現，支持公司的市場成功與财務成功。
傳統的區域銷售策略是公司把全國市場劃分(fēn)爲幾個區域市場，制定不同的銷售策略；區域市場劃分(fēn)一(yī)般包含的兩個特征：其一(yī)，相似或相同的的文化、曆史背景及消費(fèi)習慣；其二，經濟發展與消費(fèi)力水平接近。每個區域市場制定統一(yī)的營銷策略。
2、區域銷售策略的制定者不同
區域産品策略的制定者是基層人員(yuán)——本區域的經理同屬下(xià)一(yī)起制定；而傳統的區域銷售策略的制定者是上層——公司的領導或者市場部/銷售部經理；
3、銷售目标的分(fēn)配形式不同
區域産品策略中(zhōng)的銷售目标是自己上報——即區域經理根據自己所負責區域的産品策略規劃，自己上報全年的銷售目标或任務；而傳統的區域銷售目标是領導下(xià)達——即公司上層首先制定公司全年的銷售目标，根據各區域往年的銷售情況分(fēn)配給每個區域一(yī)定的銷售任務（不管區域經理是否願意）。
4、目标的實現路徑不同
區域産品策略的目标實現路徑是公司首先制定公司統一(yī)的産品戰略目标，區域經理依據公司的戰略目标規劃本區域的工(gōng)作目标，同時指導子區域經理的工(gōng)作目标和方向，公司上層彙總各區域的區域産品策略上報目标後，再平衡公司的戰略目标和各區域目标之間的關系，最後再确認各區域的銷售目标；這是一(yī)種從上向下(xià)、從下(xià)往上、再從上向下(xià)、從下(xià)往上反複平衡的W型路徑（如圖2）；
傳統的區域銷售目标的實現路徑一(yī)般是公司上層根據往年的銷售額，再結合領導的意願制定下(xià)一(yī)年的銷售目标，依據各區域往年的銷售情況分(fēn)配給每個區域一(yī)定的銷售任務。
5、區域經理的工(gōng)作積極性不同
經過區域産品策略規劃的區域經理非常清楚本區域的市場環境、市場容量有多大(dà)、增長率是多少、競争對手是誰、需要哪些産品以及怎樣打敗競争對手；這些區域經理既知(zhī)道自己“賣什麽”，又(yòu)知(zhī)道“怎麽賣”；所以，很清晰自己能“賣多少”（銷售目标），工(gōng)作積極性比較高。
而傳統的區域銷售策略是由上層領導制定的，銷售目标是領導分(fēn)配的；區域經理自己既不知(zhī)道自己能“買什麽”，也不知(zhī)道自己區域具體(tǐ)“怎麽賣”，所以也就更不知(zhī)道能“賣多少”，況且如果自己今年的任務完成得好，明年的任務很可能會更重；所以，區域經理的工(gōng)作積極性不高。
6、目标的完成率不同
使用區域産品策略規劃這種方法，目标完成率與銷售目标都應該比較接近；因爲區域産品策略規劃的目标很容易實現、更符合實際；同時伴随着月月控制和預警；而傳統的區域銷售策略分(fēn)配的銷售任務完成情況一(yī)般是五花八門，有的區域目标完成率比較高（甚至完成目标的幾倍），而大(dà)部分(fēn)是沒有完成銷售目标，甚至有的完成得很差。
7、區域經理的年終滿意度不同
由于經過區域産品策略規劃的公司，全公司的銷售目标完成率比較好，大(dà)部分(fēn)職工(gōng)的收入就自然比較高；同時區域經理自己目标完成情況和薪酬收入在年初就很清晰的，年終自己的工(gōng)作與薪酬都是在預期内的，滿意度大(dà)部分(fēn)是比較高的；而使用傳統的區域銷售策略的公司，全公司銷售目标的完成情況不一(yī)定好，自然大(dà)部分(fēn)職工(gōng)的收入就會受到影響；而且區域經理一(yī)般在年終的滿意度不高，即對分(fēn)配的銷售目标有意見，也對自己的收入不滿。
總結：
通過以上的比較分(fēn)析，産品戰略下(xià)的區域産品策略與傳統的區域銷售策略有本質的不同，那些把這兩者混爲一(yī)談甚至等同起來的人是錯誤的。
公司的區域銷售問題即“怎麽賣好”是産品戰略這個有機系統的一(yī)部分(fēn)，隻用傳統的區域銷售策略不能從根本上解決公司的發展瓶頸——營銷問題。隻有以科學、合理的六個産品戰略規劃原則爲“地基”，以産品線規劃（“怎麽好賣”）與區域産品策略規劃（“怎麽賣好”）爲“立柱”構建公司的産品戰略這座“大(dà)廈”，才能确保公司的市場成功和财務成功。