融智咨詢顧問 商(shāng)悅
流程的研究是一(yī)門邊緣科學，涉及諸如系統論、信息論等多學科。由于中(zhōng)國的管理學在企業中(zhōng)的應用尚處于經驗與直觀判斷的層次上，作爲一(yī)種管理改進手段，業務流程優化受到學科發展和實踐經驗的限制，也處于探索階段，還難于作爲一(yī)種成熟的方法廣泛應用。
雖然關于流程造在、優化的書(shū)籍和資(zī)料越來越多，但國内可借鑒的成功案例還不多，相關技術和方法多是搞“拿來主義”，指導作用有限。面對這種局面，開(kāi)展企業流程優化活動就要求項目組自力更生(shēng)，在與企業的接觸過程中(zhōng)，從基本概念入手對流程進行思考和理解，從問題中(zhōng)摸索适用的流程優化方法。
一(yī)、對一(yī)些概念和關系的理解
1. 角色和活動
活動是流程的最基本單位，但如何定義活動，關系到流程的層次。也就是說層次越高的流程，其中(zhōng)的活動包含内容越多，甚至可以進一(yī)步細化，使之成爲流程。而在最低層次的流程中(zhōng)，活動甚至可以代表動作。一(yī)般認爲活動是由單個角色（人或團體(tǐ)、部門）完成的，它不需要進行其它活動的轉換。
角色是活動的執行者。作爲四個流程四個組成要素之一(yī)的角色，看似簡單，但它與活動存在複雜(zá)的關系，而且由角色的研究展開(kāi)帶來了流程設計思路的徹底改變。傳統流程設計和優化以活動爲中(zhōng)心，關心的是活動轉換的合理性，通過調整活動的物(wù)理關系和邏輯關系，使企業中(zhōng)各種資(zī)源得到最有效的利用。然而企業的環境已發生(shēng)巨大(dà)的變化，人成爲企業唯一(yī)資(zī)源，因此如何管理活動的執行者，處理角色之間的關系對産出的影響越來越大(dà)。以活動爲中(zhōng)心的流程設計和優化逐步讓位于以角色爲中(zhōng)心的流程。對角色的定義也更深一(yī)步，角色被理解爲是“某一(yī)類對象結構、性質、行爲、職能等方面所共有的特征集合。”因此它已不單單是參與人或部門，角色是根據參與者的技能、能力等要素，對參與者的分(fēn)組。所以一(yī)個參與者可能擔任多種角色。然而流程畢竟是活動構成的，如何以角色爲中(zhōng)心的構建流程在業界也還處于探索階段。
2. 流程與部門
社會生(shēng)産力的提高約于社會分(fēn)工(gōng)合作的發展，在産業鏈上的分(fēn)工(gōng)産生(shēng)了企業，而企業内部的分(fēn)工(gōng)産生(shēng)了部門。由此可見部門的出現源于企業按職能劃分(fēn)活動的意圖，體(tǐ)現的是一(yī)種分(fēn)工(gōng)的思想。而分(fēn)工(gōng)過度導緻的是部門之間的隔絕和各自爲政，破壞了企業中(zhōng)的“合作”。企業活動“見樹(shù)不見森(sēn)林”，導緻企業整體(tǐ)運行效率下(xià)降。
而流程恰恰是要求通過一(yī)組活動的形成産出，關注的是每一(yī)個結果和如何實現結果。因此流程的運行往往要涉及多個部門的合作，形成跨部門的活動轉移。在此過程中(zhōng)，必然會與現有部門設置産生(shēng)矛盾。這也是流程帶來部門變革的原因。
3. 流程與制度
明确的了流程與部門的關系，也就比較容易理解流程與制度的關系了。根據我(wǒ)的理解，制度在于保證同一(yī)類活動執行的規範性，和部門在其中(zhōng)的職責。從這一(yī)點說，制度和部門密切相關。往往是不同部門制定與各自活動相關的制度。而流程可以看作是确保活動的協調配合。簡單的來說，制度是讓人“正确的做事”，流程是讓人“作正确的事”。
由于活動的組合多于流程，因此，制度的數量大(dà)于流程，制度應該包含流程。未來的制度應主要基礎流程而創建，使制度成爲流程的支撐，流程成爲制度的核心。
4. 流程優化與再造
流程優化有各種定義，根據個人的理解，流程優化是通過對現有流程中(zhōng)非增值環節的剔除和活動關系的調整，提高流程的運行效率和産出質量的一(yī)種管理改進活動。可見優化是以現狀流程爲基礎的升級工(gōng)程。而流程再造是“徹底分(fēn)析流程，并予以重新設計，在各項指标上實現突破性進展”。後者對許多現有流程進行去(qù)除，或将某些長期存在的流程徹底推翻，這種方式對企業的影響遠遠大(dà)于優化，雖然再造的效果更明顯，但失敗的風險也很大(dà)。
二、流程優化中(zhōng)的一(yī)些問題
1. 不同層次流程的梳理
由于流程的層次決定對流程的優化處理有所區别，在所有涉及流程的資(zī)料中(zhōng)，一(yī)般都是比較基礎的流程層次，即以簡單的活動構成的流程。這也的流程由于構成的單元比較簡單，可以通過對活動的執行者進行訪談摸清活動内容，活動的執行者、活動之間的關系也都比較單純。這種流程比較适合按現有的步驟進行流程優化，也易于用流程圖表示。但同樣的方法在梳理主流程或高一(yī)級流程時是有困難的。比如，由于子流程是這些流程的單元，這些單元的執行者或角色難于歸類；這些單元之間的關系往往比較複雜(zá)，不是簡單地按時間推移，而更多是一(yī)種邏輯關系；此外(wài)，這些單元的劃分(fēn)，或說每個單元的範圍界定比較困難，相對于對其所包含的活動進行重新分(fēn)類組合。對于這種流程圖的繪制，建議采用框架圖的形式，而這個框架圖需要在對子流程梳理之後才能最終确定。步驟是“框架假設——次級子流程優化——驗證和修改框架”，即 “V”字型構建流程框架圖，否則用爲驗證的框架去(qù)劃分(fēn)子流程，必然會給以後的工(gōng)作造成混亂。
2. 流程優化技術應用的問題
當我(wǒ)們讨論流程優化時，應該明确業務流程和管理流程兩個不同概念，這裏的業務與管理的區分(fēn)我(wǒ)理解并非等同企業價值鏈中(zhōng)産出與輔助流程的區别，而是指與生(shēng)産服務直接相關的、操作性強的流程。業務流程比如采購供應、組裝生(shēng)産、質量控制、客戶服務甚至信息處理。
BPR、BPI中(zhōng)的BP是指“業務流程”，BPM、BPR和BPI等概念的提出首先是源于企業提高生(shēng)産效率和資(zī)源利用率的要求。因此管理、改造和優化的對象首先是業務流程。對業務很長一(yī)段時間裏管理流程在企業中(zhōng)的地位并不明确，随着管理水平和意識的加強，它的作用才顯現出來。也因此，對業務流程優化的技術和工(gōng)具已經非常成熟，許多技術相當複雜(zá)和專業，許多與數學建模IT系統設計直接相關。而相比較而言，管理流程的優化方法還比較直觀和簡單，主要是對管理流程中(zhōng)一(yī)些關鍵因素的主觀評價；優化方法基本局限在對流程環節的删簡和增加上面。對于其優化效果的評價缺少量化指标，比較明确的标準就是流程運行的時間和費(fèi)用，因此無法擺脫最終決策者的主管評價。與許多管理改進的方法類似，對管理流程的優化總體(tǐ)感覺科學性不如業務流程優化。
對于如何借鑒及借鑒哪些業務流程優化手段，是需要在操作中(zhōng)探索的問題。
3. 流程優化的推行問題
流程優化不能真正指導組織結構優化，流程優化方案被束之高閣，主要原因往往在流程優化開(kāi)始前就已經存在了，比如管理層沒有危機意識，習慣現有工(gōng)作按部就班的狀态，對變革缺少動力；高層缺少變革的決心，爲保持隊伍穩定不願對組織進行大(dà)的調整，或對優化之後的工(gōng)作認識不足，優化完成後高層由于忙于具體(tǐ)事務，無暇顧及流程的管理和持續優化工(gōng)作，使優化的成果很快喪失殆盡。還有重要的原因，即沒有組成對企業流程管理負責的部門，流程問題無專人過問，這樣一(yī)來項目結束也就意味着企業流程優化的結束。
爲實現流程優化結果的落地，必須針對上述問題加以解決，此外(wài)利用IT工(gōng)具将流程電(diàn)子化，也是固化流程優化成果的有效措施。