—産品經理制度的建立和逐步完善
咨詢顧問 張甲華
很多企業認爲銷量決定企業命運，銷售部才是強勢的，才是公司的主角。而市場部隻是配角，屬于服務性質。目前中(zhōng)國很多企業的現狀也确實是這樣的，銷售部在公司中(zhōng)的地位很高的，銷售部也彙集了公司的大(dà)部分(fēn)精英，銷售經理很強勢，而不管是市場部還是市場部經理都相對處于劣勢。
但是有人問：爲什麽一(yī)個公司長期徘徊在一(yī)個億左右，爲什麽一(yī)個公司一(yī)直以銷爲主？因爲他們缺少一(yī)個營的隊伍； “營”是做什麽事情呢？營就是在家裏把産品的賣點設計好；把産品的商(shāng)業模式設計出來，把産品的優劣勢找出來，在家裏把銷售人員(yuán)都培訓好，這時候銷售人員(yuán)才到去(qù)戰場；這就是“營”。一(yī)個企業做到一(yī)定程度，一(yī)定是由以銷爲主，到營銷并重，再到以營爲主，以銷爲輔的一(yī)個過程。一(yī)個企業從1億發展到10億，一(yī)定要經過三個過程：第一(yī)階段是以銷爲主，第二階段是營銷并重；第三個階段是以營爲主，以銷爲輔。
“營”這麽重要，那麽由誰來做“營”的工(gōng)作，又(yòu)怎麽做好“營”呢？——市場部。
所以，很多企業紛紛加強市場管理體(tǐ)系的建設。加強市場管理體(tǐ)系建設的核心是産品經理制度的建立和逐步完善。産品經理管理體(tǐ)系的建立既不能盲目，也不能使産品經理成爲邊緣角色，要根據所處的行業特點，又(yòu)要結合自己人力資(zī)源的實際，從産品經理建立到産品經理能夠實現理想的目标，是一(yī)個循序漸進的過程。
進行市場管理體(tǐ)系建設爲何要建立産品經理這種管理體(tǐ)系呢？産品管理體(tǐ)系之所以受企業的歡迎在于它确實有自己的獨到之處，産品管理體(tǐ)系的建立是較好的市場管理模式，對于公司其意義深遠，歸納起來主要有：
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責任明确，目标清晰；
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确保每個産品成功，較小(xiǎo)而又(yòu)潛力的産品得到系統的管理。産品經理對于産品的全面了解，将有助于企業控制産品的運營風險，嚴格控制産品投入産出關系，确保産品經營利潤。
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對産品在市場出現的問題做出快速反應；通過産品經理使得商(shāng)業公司和産品供應商(shāng)之間架起一(yī)座溝通的橋梁，這樣可以節約企業與企業之間的溝通成本，同時加快産品的市場開(kāi)拓，及時改進和調整市場推廣策略，從而幫助公司擴大(dà)相應産品的銷售額和市場占有率。
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培養高級人才的需要。産品經理是産品管理體(tǐ)系中(zhōng)爲企業未來培養高級管理人才的重要途徑與來源。
産品經理的主要職責：
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對産品的市場成功負責；
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實施産品的結構化開(kāi)發，保證産品符合市場需求，使産品在質量、成本、進度、功能、服務以及品牌等方面具有相當的市場競争能力；
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對産品全流程負責，包括産品的需求、開(kāi)發、推廣、生(shēng)命周期各個過程；
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對産品包負責，不僅僅是開(kāi)發的産品，而且包括了質量、文檔、成本、網絡、運營支撐、定價、知(zhī)識産權等；
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協調與資(zī)源部門的接口關系，保證信息交流和信息共享。
目前國内企業的産品經理面臨的幾個挑戰：
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授權問題：産品經理所抱怨的授權問題，實質是指對“人、财、物(wù)”的支配權。核心是預算支配權——财權。
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溝通問題：溝通不暢的問題在所有的企業都不同程度的存在。産品經理的計劃是要各級銷售人員(yuán)去(qù)執行的，如果企業内沒有正常的溝通渠道讓全體(tǐ)銷售人員(yuán)了解産品策略，那麽産品經理的策略計劃就極有可能會流産。
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激勵問題：激勵機制是企業将遠大(dà)理想轉化爲具體(tǐ)事實的連接手段。一(yī)定的激勵機制會“自動”地導緻激勵客體(tǐ)的一(yī)定行爲，呈現出某種規律性。激勵隻有形成機制，才能持續有效地發揮作用。激勵機制對于企業的高層、中(zhōng)層、基層都是一(yī)個迫切需要解決的問題。
市場管理體(tǐ)系建設注意事項：
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産品經理不要成爲銷售部門的管理部門，而是指導、咨詢者；
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防止産品經理“預算與資(zī)源配置和績效管理”不對等情況， 成爲一(yī)個邊緣化的角色；
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市場管理體(tǐ)系的建設需要一(yī)個過程，不要急于求成，要根據産品經理的人員(yuán)素質逐步推行産品經理制度；
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産品經理在采取“拼像”的模式時，要注意界定清楚産品經理和銷售經理各自的工(gōng)作任務；防止“沖突”和“真空”；
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爲處理好産品經理與職能部門的沖突，需要建立一(yī)個正式程序流程，使産品管理部門與職能性直線部門之間有利益矛盾經由此程序報至最高管理層。