融智首席顧問 周輝
導讀：成長型企業不要盲目空降高管，更不要招聘一(yī)批不懂業務的ＭＢＡ，要從一(yī)線業務上提拔幹部，并培訓他們的管理能力，尤其是财務經營和路徑尋找以及人員(yuán)培養能力，讓他們從業務骨幹成爲優秀的管理者，同時，設計三通道，讓不擅長管理和不願意從事管理的業務人員(yuán)也有職業和薪酬上升通道！更要建立委員(yuán)會制，讓一(yī)線的業務人員(yuán)不離(lí)開(kāi)業務崗位，但以委員(yuán)會成員(yuán)的方式參與管理的體(tǐ)系和流程建設。一(yī)線的幹部在業務上擔任連長，但在管理上以委員(yuán)會的方式享受少将的待遇！企業應該明确經營管理者業務骨幹的四個變化、五個避免和四個管理，也讓更多的業務骨幹脫穎而出，成爲優秀的經營管理者，甚至企業領袖，使企業基業長青。
成長型企業在從小(xiǎo)企業向大(dà)企業轉變過程中(zhōng)，人員(yuán)越來越多，管理越來越重要，很多公司要麽空降管理者，要麽招聘ＭＢＡ，要麽将業績優秀的骨幹提拔爲管理者，實踐證明空降的管理幹部很難适應企業的文化，ＭＢＡ由于不熟悉業務，爲管理而管理，導緻管理和業務脫節，越來越多的企業選擇将業務骨幹轉化爲管理者，培養自己的領袖。
企業提拔業務骨幹成爲管理者，但很多業務骨幹雖然名義上成爲了管理者，卻依然從事業務，不管管理，如何有效的将業務骨幹轉化成優秀的管理者，甚至領袖成爲成長型企業的難題。
首先，企業應該建立管理、專業和産出職位映射的三通道，如圖一(yī)所示，不願意或沒有能力從事管理的業務骨幹要有職業通道，不做管理也能高薪，同時，建立少将連長的機制，一(yī)線的業務骨幹可以通過委員(yuán)會參與管理，然後下(xià)決心選拔一(yī)批人，進行管理和經營培訓及崗位輪換，将他們培養成爲真正的領袖和體(tǐ)系建設者。
成長型企業如何選拔業務骨幹成爲管理者，并培養其爲經營者和企業的領袖？
成長型企業經常會陷入成熟企業選拔人才的誤區，讓人力資(zī)源部負責，人力資(zī)源部用３６０度考核，再加素質模型，看上去(qù)很專業，但可能選拔不出合适的人才出來，這時期，企業老闆應該親自從一(yī)線選人，不要全面的評價，在成長階段，往往優點突出的人缺點也很明顯，但在此階段這種人往往能夠委以重任，企業在選拔時，要看優點，允許千裏馬有雜(zá)毛，隻要不影響跑，成長型企業在選拔幹部時，可以參考以下(xià)十八字方針：
有激情，很勤奮，見客戶，找路徑，帶隊伍，懂财務。
1. 有激情：願意承擔挑戰性的工(gōng)作，有責任帶領團隊挑戰增量目标；
2. 很勤奮：以客戶的時間爲中(zhōng)心，加班加點進行交付；
3. 見客戶：願意花時間與客戶進行深層次交流，了解客戶需求，規劃需求；
4. 找路徑：積極尋找解決問題的辦法，而不是抱怨或等待；
5. 帶隊伍：願意成爲團隊的教練，不斷總結經驗，固化流程，培養接班人；
6. 懂财務：懂經營，會算賬，會提高投入産出比，不斷優化費(fèi)用結構和人 員(yuán)結構、産品結構。
當選拔出一(yī)批人後，如何培養這批人的經營管理能力以及進行崗位輪換或兼職，在經曆中(zhōng)進行曆練成爲主要問題，企業應該明确經營管理者與業務骨幹的區别，進行角色認知(zhī)，明确業務骨幹轉變成管理者的四個變化，并針對四個變化尤其是管理技能進行培訓和崗位輪換。
1) 工(gōng)作内容發生(shēng)了變化，向ＰＤＣＡ閉環管理演進
作爲成長型企業的管理者，首先不能脫離(lí)業務工(gōng)作，業務上的創新工(gōng)作還必須親自做，但成熟的業務必須建立流程，帶隊伍，制定計劃，監控計劃，找路徑甚至要進行規劃，完成PDCA的閉環管理。
2) 工(gōng)作環境發生(shēng)了變化，在産出流程中(zhōng)建立部門的獨特競争力
作爲管理者，任何行爲、言論、工(gōng)作的結果和目标代表的是一(yī)個部門和組織而不是個體(tǐ)。如果說作爲普通員(yuán)工(gōng)更多的是管好自己，那麽作爲一(yī)個管理者則面臨着周邊部門的關系處理，面臨着上下(xià)級關系以及同級關系的處理，首要考慮的是部門和組織而不是個體(tǐ)，所以工(gōng)作環境上要考慮部門間的協同，考慮如何融入總體(tǐ)組織中(zhōng)，融入到産出流程中(zhōng)，而不是一(yī)個人的環境或孤立的部門環境。
3) 工(gōng)作目标發生(shēng)了變化，完成組織目标的同時，更要提升員(yuán)工(gōng)的薪酬和能力的匹配
作爲管理者，不隻簡單地關注個人的目标，更要關注企業的組織指标和團隊的目标、包括交付指标，财務指标、團隊能力提升指标和個人能力提升指标，尤其要關注團隊能力的提升和員(yuán)工(gōng)薪酬的匹配，要努力的通過流程實現減人增效和加薪。要經常問：
你的團隊成員(yuán)爲什麽要追随你？你爲團隊成員(yuán)能力的提升搭建了多少平台？公司在進步，你的團隊和個人與公司是否在同步進步，要努力做到：
a) 團隊能活下(xià)去(qù)，這樣員(yuán)工(gōng)不用出去(qù)重新找工(gōng)作，能持續發展，員(yuán)工(gōng)的薪酬與公司的發展同步提升，員(yuán)工(gōng)可以有尊嚴的生(shēng)活；
b) 在 團隊成長的過程中(zhōng)，員(yuán)工(gōng)個人能力得到提升；
c) 在公司的文化下(xià)建立部門清晰的價值導向，産出簡單，協同配合。
4) 技能要求發生(shēng)了變化，要将經營管理變爲技能，不斷學習和提高
作爲管理者，不僅要将本職工(gōng)作做好，同時要具備目标及計劃管理能力、收集市場信息能力，學會項目管理和财務管理，學會建立組織和帶團隊，學會績效管理，清楚地知(zhī)道客戶在哪裏，收入和成本是多少，商(shāng)業模式和産出在哪裏，學會經營公司、經營産品和經營團隊，這些都需要技能的不斷提升。圖二爲華爲公司的經營管理者任職模型。
明确四個變化後，企業還應向新任的管理者明示避免五個誤區：
（1）不要當工(gōng)會代表：
不要總是以爲公司和員(yuán)工(gōng)是對立的，對公司的政策不進行正向的解釋，總是覺得公司的政策是錯誤的。作爲一(yī)個管理者應該成爲公司制度和文化的诠釋者。
（2）不要當信息貪污犯：
對參加公司的會議以及其他渠道得到的信息不進行傳遞，不開(kāi)部門例會，不主動與員(yuán)工(gōng)溝通，不正向傳遞公司的價值導向。
（3）不要透明傳輸：
公司說什麽就是什麽，不帶有自己的分(fēn)析和見解去(qù)主動推動，與不結合自己的工(gōng)作進行變通和轉換。
（4）不要将責任轉化
将自己分(fēn)内的工(gōng)作推脫爲職能部門的職責，尤其在人力資(zī)源和财務上，認爲是職能部門的職責，不明白(bái)自己就是人力資(zī)源和财務成本分(fēn)析的第一(yī)執行責任者，職能部門隻是制定規則和培訓及監督者
（5）不要搞小(xiǎo)團隊，不要搞部門牆，對業務和産出負責
要站在産出線上定位自己的部門，明白(bái)營銷爲客戶服務，産品線爲營銷服務，技術線爲産品服務，職能部門爲以上産出部門服務的道理，對業務和産出負責，而不是對部門負責
最後，企業要更進一(yī)步要求經營管理者做好“四個管理”：
（1）管理好自己的目标：明确自己的職位說明書(shū)和責任狀，明确如何提升員(yuán)工(gōng)能力、個人能力。
（2）管理好自己的團隊：注重團隊文化建設，樹(shù)立團隊的願景使命和遠大(dà)的理想，讓優秀的人得到激勵，提升團隊的凝聚力。
（3）管理好自己的領導：知(zhī)道如何向領導彙報、如何讓領導配置資(zī)源、如何讓領導及時參與評審和進行跨部門的協調、如何讓領導知(zhī)道員(yuán)工(gōng)的需求和價值導向、如何讓領導參與到自己的活動中(zhōng)。
（4）管理好自己：明确自己的職業通道、知(zhī)道自己在順境和逆境中(zhōng)最适合做什麽。
成長型企業要不斷建立和完善業務骨幹成爲經營管理者的機制，優秀人才就會不斷脫穎而出，最終實現基業長青。