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技術型企業組織建設的原則是什麽
技術型企業與一(yī)般企業有差别，既要關注财務指标和市場指标，即通常說的産出；也要關注貨架建設，即技術積累；同時更要關注員(yuán)工(gōng)能力的提升和任職資(zī)格，即企業産出的三個交付：
1. 面向市場成功和财務成功的商(shāng)業交付
2. 面向CBB及産品平台的貨架知(zhī)識交付
3. 面向員(yuán)工(gōng)任職資(zī)格提升的能力交付
技術型企業如何在确保産出的同時實現技術積累及員(yuán)工(gōng)任職資(zī)格能力的提升，完成三個交付，是必須解決的難題。
因此，技術型企業的組織建設須遵循以下(xià)五個原則：
1. 有利于按産出線和專業分(fēn)工(gōng)的原則
· 基于産出的核算原則，将每一(yī)個項目當成一(yī)個投資(zī)，分(fēn)階段評審，明确産出的績效管理
· 以産品樹(shù)爲橫向，以産品定産出線；以技術樹(shù)爲縱向，以專業定資(zī)源線。突出産品線的産出、資(zī)源線的專業
· 專業技術領域不增加的情況下(xià)，增加項目不增加部門，産品規模的擴展不帶來組織規模的擴張
2. 有利于建立人員(yuán)按專業的職業生(shēng)涯設計，建立每個人的專業方向、歸屬感
3. 有利于對産出按項目方式管理和控制
4. 有利于按産出建立跨部門的團隊，全流程全要素的進行項目和産品開(kāi)發
5. 有利于建立委員(yuán)會對項目的評審
基于以上原則，技術型企業通常實行矩陣管理，産品線對産出負責；資(zī)源線對技術積累和人的任職資(zī)格培養負責；大(dà)型技術型企業設立委員(yuán)會對規劃和決策負責。
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技術型企業活動的層次如何劃分(fēn)
通常技術型企業組織的活動劃分(fēn)爲三層：規劃層、産出層和資(zī)源層。
圖1 融智技術型企業活動層次模型
規劃層主要把握方向，創造更多的機會，對決策負責，對評審負責，一(yī)般由委員(yuán)會及支撐委員(yuán)會運作的相關職能部門構成。
産出層根據商(shāng)業模式分(fēn)爲技術開(kāi)發産出層、産品開(kāi)發産出層、解決方案産出層。
資(zī)源層主要爲産出層提供合格的資(zī)源并對資(zī)源進行管理，包括體(tǐ)系建設、人員(yuán)培養、本體(tǐ)系的專業任職資(zī)格、專業流程制度建設，一(yī)般包括産品線的職能管理部門、各個專業的研究部以及其他方面的管理職能部門。
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典型技術型企業的組織架構
根據技術型企業的活動層次劃分(fēn)，其對應的組織形态有以下(xià)三種：
1. 委員(yuán)會：對規劃、評審、決策負責
2. 産品線：對産出負責、按照項目方式運作
3. 資(zī)源線：對人的培養、成長、知(zhī)識積累和職業通道負責
典型的技術型企業的組織架構，應該包括以上三種形态，典型組織架構如下(xià)圖所示。
圖2 融智技術型企業的組織結構模型
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以産品爲中(zhōng)心，面向客戶的組織體(tǐ)系的六大(dà)分(fēn)離(lí)
建立以産品爲中(zhōng)心，面向客戶的組織體(tǐ)系，要進行以下(xià)六大(dà)分(fēn)離(lí)：
1. 技術開(kāi)發與産品開(kāi)發和預研分(fēn)離(lí)。
技術體(tǐ)系的核心業務是：
(1) 構建技術平台，形成技術儲備和技術貨架，發現新的技術增長點；
(2) 建立技術标準和技術規劃，形成核心技術主動引導客戶，并在技術上領先競争對手，同步培養優秀的技術人員(yuán)，提高行業影響力。
産品體(tǐ)系的核心業務是：
(1) 以成熟技術和平台快速、低成本的滿足客戶的要求；
(2) 在周期、成本和可靠性，以及可生(shēng)産性和可保障性上領先對手，在市場和财務指标上構建核心競争力。
預研體(tǐ)系的核心業務是：
(1) 對未來的技術和産品進行探索和研究，形成企業的技術儲備；
(2) 提高企業技術領域的影響力。
2. 市場體(tǐ)系與銷售體(tǐ)系分(fēn)離(lí)。
公司的營銷活動通常分(fēn)爲市場需求、産品規劃、産品策劃以及産品銷售。技術型企業的市場需求、産品規劃和産品策劃需要更高級的熟悉技術和業務的人員(yuán)來擔任，因此通常情況下(xià)市場部和銷售部是不同的兩個部門。
市場部主要由熟悉技術和業務的人構成，通常情況下(xià)要求研發的高手和高水平的客戶經理轉入市場部以便進行市場需求和産品規劃，客戶經理更多的是在各個區域或客戶所在地進行客戶關系管理、客戶維護、銷售過程的控制。
市場體(tǐ)系的業務是營造好的市場環境，做好路标規劃和産品規劃，主動引導客戶，并做好産品的市場需求分(fēn)析，拉動研發開(kāi)發新産品，制定營銷策略。
銷售體(tǐ)系的業務包括：客戶關系管理、銷售過程管理、服務管理和市場管理。
3. 産品線與資(zī)源線分(fēn)離(lí)。
明确不同類型的産出模式和産出流程。
(1) 産品線：對産出負責，按照項目方式運作
(2) 資(zī)源線：對人的培養、成長、知(zhī)識積累和職業通道負責
由于産品線有項目、有預算，資(zī)源線有人，産品線通過項目方式與資(zī)源線簽訂資(zī)源承接或任務外(wài)包合同，資(zī)源線在年底進行核算其從産品線獲取的内部收入以實現内部虛拟盈虧平衡。
4. 決策與職能體(tǐ)系管理及職能體(tǐ)系執行分(fēn)離(lí)。
(1) 委員(yuán)會：進行決策的機構
(2) 職能部門：進行體(tǐ)系建設和決策支持、組織監控以及績效管理的部門。
需要注意的是職能部門的職能要下(xià)沉到業務部門中(zhōng)去(qù)，即業界通常說的HRBP等。比如，華爲公司各部門分(fēn)别建立了運作管理部和幹部部，直接管理本部門的項目管理、成本管理以及人力資(zī)源管理，行政上對本部門領導負責，業務上歸口相應的職能部門。
(3) 業務部門：不僅要完成本部門的工(gōng)作，還要完成本部門的管理工(gōng)作，即執行人力資(zī)源、财務管理、質量管理等相關部門在本部門的直接管理工(gōng)作。
通常職能部門将目标和決策交給委員(yuán)會負責，支撐委員(yuán)會的日常工(gōng)作，在委員(yuán)會休會期間，職能部門具體(tǐ)執行決策。職能部門的主要工(gōng)作不是替業務部門進行某項事情的管理，而是制定規則、制度和流程、進行監控，職能體(tǐ)系具體(tǐ)的項目管理、質量管理和人力資(zī)源管理統統交由業務部門自己管理。
5. 系統設計與實現相對分(fēn)離(lí)。
體(tǐ)系設計在公司解決方案部設計，系統設計在産品線解決方案部設計，項目或産品設計由PDT系統設計師設計，系統實現由各項目成員(yuán)完成。
設立解決方案部或系統部的目的是鼓勵公司高手參與規劃和設計，保證研發質量，同時低水平的研發人員(yuán)從實現經驗積累開(kāi)始，逐步上升到系統級工(gōng)程師，進行系統設計。如華爲公司，在公司和各産品線設立解決方案部，在PDT中(zhōng)設立系統級工(gōng)程師，以實現系統設計與實現相對分(fēn)離(lí)。
6. 開(kāi)發與測試和驗證分(fēn)離(lí)。
産品、技術、項目開(kāi)發由跨部門的PDT團隊負責完成，是否能夠進入下(xià)一(yī)階段，則由質量、測試部門負責，因此設立獨立的測試部門和驗證部門可以有效地保證産品的質量，在設計的過程中(zhōng)解決産品的問題。
并不是所有企業都可以實施矩陣管理，實施矩陣管理須進行産品線和資(zī)源線建設并實施六大(dà)分(fēn)離(lí)。産品線建設立足于産出，完成面向市場成功和财務成功的商(shāng)業交付。資(zī)源線建設立足于核心技術的提升和專業人員(yuán)的培養，完成面向CBB及産品平台的貨架知(zhī)識交付和面向人員(yuán)任職資(zī)格提升的能力交付。
組織建設不一(yī)定一(yī)步到位，但活動必須到位，關鍵人才必須培養。
（本文節選自周輝《産品研發管理》第三章）