融智周輝：爲什麽要建立産品線和資(zī)源線

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爲什麽企業越大(dà)越偏離(lí)客戶

 當企業小(xiǎo)的時候，公司沒有設立很多部門，公司的高層領導和核心員(yuán)工(gōng)都圍繞着客戶進行工(gōng)作，客戶的所有問題都會第一(yī)時間得到響應，公司會表現出超強的效率，尤其是企業隻有一(yī)個産品，公司的總經理實際就是産品經理，公司所有部門都圍繞着該産品以客戶爲中(zhōng)心進行支撐和服務，企業充分(fēn)實現了以産品爲核心，共同面向客戶的架構，這時候的企業組織如圖1所示。

 
圖1 小(xiǎo)型企業隻有一(yī)個産品時，時刻以客戶爲中(zhōng)心，面向産出

當企業越來越大(dà)的時候，公司的重心随着公司的發展在不斷變化，公司不斷地加強管理，建立各類縱向的部門，尤其是加大(dà)了職能部門的建設。在每個部門底下(xià)設立了更多的職位，研發部、銷售部、采購部、制造部、人力資(zī)源部、财務部等各部門人員(yuán)越來越多。

每個部門都試圖建立自己的體(tǐ)系，“孤島式”改革，使部門的等級越來越森(sēn)嚴，部門的“牆”越來越厚，各部門KPI複雜(zá)，甚至有的部門的KPI完成得越好，别的部門的KPI越差，無意識地爲别的部門設立了陷阱。企業内部無法橫向打通，外(wài)部對客戶響應越來越慢(màn)，從客戶需求響應到面向客戶交付的周期越來越長，内部的協調越來越多，無法聚焦到産出和客戶上，各部門員(yuán)工(gōng)面向部門經理，部門經理面向高層領導，高層領導的重心越來越集中(zhōng)在内部，如圖2所示。

圖2  各部門面向領導，領導面向公司老闆，老闆越來越沒有時間面向客戶的組織架構

在以上組織中(zhōng)，沒有人對産出直接負責，所有的人都對部門或者上級負責，産出的效率越來越低，整個企業的組織表現出以下(xià)一(yī)些大(dà)企業病：

• 堅固的部門之間的“牆”；

• 隻關注各自孤立的活動；

• 隻關注各自孤立的指标；

• 隻關注上司的感覺；

• 隻關注局部的效率；

• 人員(yuán)流動困難；

• 分(fēn)段管理，沒有人對産出的全流程負責；

• 按職能改革，導緻産出線越來越難；

• 産出線除了服務客戶，還得伺候公司各職能部門。

通常這個時候，很多企業爲了強化管理，在各職能部門安排了公司最優秀的主管。大(dà)部分(fēn)企業建立了面向部門的KPI體(tǐ)系，導緻各部門隻顧自己的KPI指标，産出線越來越難；企業高管的重心都放(fàng)在内部協調和自己所分(fēn)管部門的KPI上。有時雖然各部門的KPI很好，但是總體(tǐ)效率低下(xià)，導緻全公司有考核有計劃的内卷。

從客戶需求到産品開(kāi)發、到産品銷售、到産品交付及服務，中(zhōng)間環節複雜(zá)無法全流程打通，企業的産出線業績開(kāi)始下(xià)滑，導緻很多企業懷疑KPI是否有用，進而又(yòu)去(qù)學OKR。如圖3所示。

圖3  産出線分(fēn)段管理，離(lí)客戶越來越遠

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産品線和資(zī)源線的産生(shēng)

 其實，這個時候企業應該開(kāi)始思考：

1. 如何保持小(xiǎo)企業的靈活性，面向産出，又(yòu)能夠建立大(dà)企業的管控體(tǐ)系，同時提升員(yuán)工(gōng)的能力？
2. 更詳細的說如何建立以客戶爲中(zhōng)心，所有部門爲客戶和産品服務的同時，同步提升能力的組織體(tǐ)系？或者說誰負責績效管理？誰負責能力提升？如何讓産出及響應客戶更順暢？

    

針對以上思考，有的企業開(kāi)始設計專門的組織機構直接負責客戶，進行需求收集、産品開(kāi)發、營銷及交付和服務，通常我(wǒ)們叫“産品線”。産品線負責産品的市場成功和财務成功，以橫向表示。其他的部門将人員(yuán)下(xià)沉到産品線，或者承包産品線的任務，或者負責提供合格的資(zī)源和保障，通常我(wǒ)們叫“資(zī)源線”。産品線和資(zī)源線的交叉，我(wǒ)們叫節點，這樣的組織機構如圖4所示。

圖4  融智以産出爲中(zhōng)心的組織架構

産品線又(yòu)可以拆分(fēn)爲産品規劃、産品研發、産品營銷及服務交付。有的公司将産品線定義爲事業部，包含了銷售及服務。産品線和事業部的區别是，産品線隻包含研發和市場，而銷售和服務歸并到區域管理，共同承擔指标，中(zhōng)間通過公司進行交叉協同管理，而事業部将研發、市場、營銷及服務統一(yī)管理。

中(zhōng)小(xiǎo)企業不建議推行事業部制，推薦産品線管理研發與市場及支持交付，銷售和服務由營銷統一(yī)歸并管理，二者共同承擔指标，出現沖突時，由公司協調。

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建立産品線的好處

全流程的産品管理分(fēn)爲三大(dà)階段，如圖5所示。

圖5  全流程産品管理的三大(dà)階段

這幾個階段對應的流程叫做産出流程，包括：

1. 産品規劃流程，其團隊爲PPT；

2. 産品開(kāi)發流程，其團隊爲PDT；

3. 産品營銷及服務交付流程，其團隊爲LMT。

    

這三個流程通常會統一(yī)到産品上來，并由一(yī)個部門統一(yī)全程管理，這就是我(wǒ)們所說的産品線管理。因此，産品線的定義如下(xià)：

1. 面向産出和客戶，對産品的全流程負責，承擔财務指标；
2. 從需求到交付統一(yī)全程管理（在銷售服務階段由營銷負責，産品線配合，公司協調沖突）；
3. 在産品規劃階段，完成客戶投資(zī)分(fēn)析、客戶需求分(fēn)析、客戶問題及痛點分(fēn)析、競争分(fēn)析、賣點設計和需求分(fēn)類及産品規劃。通常由産品線的總經理直接負責，産品線市場部和研發參與，形成産品規劃的鐵三角（PPT）；
4. 在産品開(kāi)發階段，通常以新産品開(kāi)發的項目形式體(tǐ)現。通常由研發、市場、早期客戶經理構成産品開(kāi)發的鐵三角（PDT）；
5. 在産品營銷及服務交付階段，通常以銷售項目的形式體(tǐ)現。通常由研發、市場、客戶經理和服務交付經理構成産品營銷及交付的鐵四角（LMT）；
6. 涉及産出的所有元素，包括研發、銷售、市場、采購、生(shēng)産及中(zhōng)試測試等以強矩陣或弱矩陣方式參與并爲産出統一(yī)服務，由産品線統一(yī)進行績效管理。

一(yī)個完整的産品線内部架構如圖6所示。

圖6  完整産品線的内部構成架構

企業建立産品線的好處是：

1. 直接面向客戶；
2. 承擔财務指标；
3. 能夠實現圍繞産品線做内部虛拟收入的增量分(fēn)配；
4. 虛拟核算，尤其是節點核算更清晰；
5. 績效考核層次化，公司考核産品線，産品線考核其他參與節點；
6. 以客戶爲中(zhōng)心的價值導向清晰；
7. 針對産品線增量分(fēn)配考核清晰。

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建立資(zī)源線的好處

 當企業的産出流程和産品線明确後，實際上産品線确定了對市場成功和财務成功的目标，解決了公司績效管理責任人的問題。而公司的管理流程、體(tǐ)系建設和人員(yuán)的能力提升需要有專門的組織解決，這個組織叫資(zī)源線，資(zī)源線的定義及職責如下(xià)：

1. 資(zī)源線是爲産品線服務，爲産品線提供優秀的資(zī)源；

2. 資(zī)源線負責本專業、本領域體(tǐ)系建設和支撐産出的流程建設；

3. 資(zī)源線負責本專業、本領域人員(yuán)的任職資(zī)格體(tǐ)系建設。

    

企業的資(zī)源線通常分(fēn)爲：專業技術資(zī)源族、營銷資(zī)源族、管理資(zī)源族、供應鏈資(zī)源族。如圖7所示。

圖7  技術型企業的活動層次圖——周輝活動層次模型

企業建立資(zī)源線的好處是：

1. 每個人有專業歸屬；

2. 每個專業和領域由專門的人負責任職資(zī)格體(tǐ)系建設，包括培訓、通道、職業晉升标準；

3. 資(zī)源線配合産品線，完成産品線交付的工(gōng)作或将人員(yuán)輸送給産品線，更好的體(tǐ)現了以産品爲中(zhōng)心；

4. 實現流程建設和人員(yuán)能力提升，提高效率，降低成本。

    

值得注意的是，産品及營銷體(tǐ)系本身也是資(zī)源線，下(xià)沉到産品線成爲産出業務節點；同時，财務、人力資(zī)源和項目管理等專業也是資(zī)源線，他們下(xià)沉到産品線爲管理節點。

同時，更應該注意的是，每個人都要明白(bái)，有兩個上級在管理，一(yī)個是資(zī)源線，或者說所在部門，其不管績效，隻管能力；另一(yī)個是産品線，産品線管理績效，不參與産出，就無績效工(gōng)資(zī)和獎金。

綜上，企業的組織越扁平、越貼近客戶、越貼近産品，效率越高。企業建立産品線的目的是貼近客戶和面向産出，分(fēn)層管理，以利于有效進行核算，鼓勵産出職位對市場和财務成功負責。企業建立資(zī)源線的目的是培養合格的人才和建立專業知(zhī)識及技能貨架，提升效率。企業應快速摒棄職能制，降低組織層次，建立産品線和資(zī)源線，以實現外(wài)部以客戶爲中(zhōng)心，内部以産品爲中(zhōng)心，産品線對市場和财務成功負責，資(zī)源部門對人員(yuán)能力提升負責的圍繞産出的組織架構。