基于能力/過程/結果的績效管理模式

融智顧問  

      面對競争激烈的市場，技術型企業在産品和服務創新的同時，必然要向管理要效益。推行績效管理，是這些企業（特别是正在市場化轉型的軍工(gōng)企業、快速增長下(xià)的高技術企業）的必經之路。但是，不少技術型企業紛紛表示，他們在推行KPI（關鍵績效指标）過程中(zhōng)遇到了不少問題，甚至半途而廢。通過深入研究和多年實踐，我(wǒ)們提出了“基于能力/過程/結果、不同人員(yuán)各有側重、以團隊績效爲導向”的解決方案，很好解決了技術型企業的績效管理問題，在企業應用中(zhōng)得到了肯定。

      一(yī)、技術型企業績效管理面臨的現實問題

      由于長期計劃體(tǐ)制的影響、對績效管理片面的理解、盲目選擇甚至照搬績效工(gōng)具以及技術創新本身的不确定性（可能失敗）等原因，不少技術型企業面臨績效管理推行困難的局面。
     
      主要問題有：

      1. 營銷人員(yuán)的績效考核指标（KPI）容易量化，而研發的績效指标不好定，更難以精确量化，研發績效如何考評？
      2. 預研（技術探索和核心技術攻關）是創新活動，存在失敗的風險，項目失敗了研發人員(yuán)的績效如何考評？
      3. 研發人員(yuán)成果轉化成市場（包括内部客戶化）結果的時間可能滞後，如何兼顧研發人員(yuán)基于産出的激勵和基于現實的激勵？
      4. 項目經費(fèi)有的多、有的少，研發人員(yuán)難免有挑肥揀瘦的思想，主管該如何分(fēn)配工(gōng)作和分(fēn)配獎金才能減少抱怨？
      5. ……
     
      二、建立健全績效管理要素

      績效管理不僅僅是績效考核，不能隻重結果。按照融智績效管理與薪酬結構關聯模型，用好三個要素且與薪酬激勵閉環方爲上策。技術型企業應當基于任職資(zī)格測評認證，對人員(yuán)的能力進行考核，與基本工(gōng)資(zī)挂鈎；基于個人的月度或季度PBC（即個人承諾的工(gōng)作事項），對工(gōng)作的完成情況進行考核，與績效工(gōng)資(zī)挂鈎；基于季度或年度 KPI，對結果進行考核，與季度或年度獎金挂鈎。

      這就是基于能力、過程、結果的績效管理模式，一(yī)些具體(tǐ)的操作方法簡要說明如下(xià)：

      1. 推行任職資(zī)格，把合适的人放(fàng)在合适的位置上

      首先，設計企業的任職資(zī)格框架體(tǐ)系，開(kāi)發任職資(zī)格标準，逐步實現将員(yuán)工(gōng)按專業和等級進行評價和區分(fēn)，并納入人才庫。之後，按人員(yuán)的适崗情況進行職業生(shēng)涯的引導并給予相應的工(gōng)資(zī)待遇，針對不适崗的情況實施必要的配置措施，實現把合适的人放(fàng)在合适的崗位上。

      2. 建立過程績效管理的方法，及時糾偏

      以業務流程爲依據，識别每項工(gōng)作特别是創新型工(gōng)作實現的路徑，在關鍵的路徑節點設置過程指标。同時，根據公司整體(tǐ)的價值導向，建立優先于過程指标考核的行爲規範考核。過程考核的主要内容包括行爲規範、防火(huǒ)牆（必幹的基本業務工(gōng)作）和過程指标。月（季）度考核中(zhōng)，要按10%優秀、20%良好、40%稱職、20%基本稱職、10%不稱職的比例（接近正态分(fēn)布，具體(tǐ)比例可視情調整）進行人員(yuán)的強制分(fēn)布，并與月（季）度的浮動工(gōng)資(zī)部分(fēn)挂鈎，以便及時糾正工(gōng)作偏差。

      3. 區分(fēn)團隊績效和個人績效

      首先，區分(fēn)團隊績效和個人績效的層級關系，團隊負責人承擔團隊績效。對承擔團隊績效的個人，要有KPI和相應的授權，做到責權利統一(yī)。建立完整和可關聯的績效指标庫非常關鍵，讓負責人用定義清晰的指标來幫助員(yuán)工(gōng)設計達成績效的正确路徑，而不是圍繞指标本身做文章、講價錢。

      其次，成員(yuán)承擔個人績效但與團隊績效挂鈎。團隊績效的結果一(yī)定要對團隊中(zhōng)的個人績效産生(shēng)影響，形成員(yuán)工(gōng)關注團隊指标的氛圍。以研發中(zhōng)心爲例，下(xià)面有若幹專業室，績效考核時，對專業室進行強制分(fēn)布，團隊的績效結果決定員(yuán)工(gōng)績效的分(fēn)布比例，比如獲得A等績效的團隊，其S等績效的員(yuán)工(gōng)人數可以增多。這樣底層員(yuán)工(gōng)的績效直接受團隊績效的影響，促使員(yuán)工(gōng)在完成團隊績效的基礎上努力提高個人績效。

      4. 建立追溯獎勵機制

      研發成果投入應用的時間可能滞後，正式轉化爲産品并投入市場的時間則可能更長。爲此，要建立預支獎勵和追溯獎勵機制。以鼓勵技術成果的産品化和市場化。

      5. 設定戰略崗位津貼

      設定戰略崗位津貼的目的是補助員(yuán)工(gōng)，特别是高手在從事創新活動時可能受到的現實利益損失。這對于培養人才和鼓勵高手做新項目非常重要。

      三、如何避免踏入績效管理的誤區

      根據我(wǒ)們的實踐經驗和了解到的企業切身體(tǐ)會，建議在建立和推行績效體(tǐ)系時，要把握好以下(xià)幾個原則：

      1. 避免照搬上級或其他公司的績效體(tǐ)系。

      應根據自己企業的實際情況，合理運用本文所述的績效管理構架；

      2. 避免人力資(zī)源部過深介入業務部門績效考核的實施。人力資(zī)源部門是企業績效制度的組織起草者和建議者，企業負責人是批準者、真正的制定者。在實施過程中(zhōng)，人力資(zī)源部扮演指導者、監督監察者的角色，而真正的實施者是業務部門的各級負責人；

      3. 避免不分(fēn)對象、單純結果導向。

      在技術型企業，單純結果導向是走不通的，甚至直接推行KPI考核都不具備條件，必需建立全要素的績效管理框架，區分(fēn)組織中(zhōng)的不同人員(yuán)，進行與激勵相結合的績效結構設計；最初可能不急于建立結果指标，先從梳理行爲準則入手，逐步完善績效管理的其他要素。

      4. 避免孤立建設績效管理體(tǐ)系。

      績效管理體(tǐ)系是企業主要的支撐體(tǐ)系之一(yī)，開(kāi)展績效管理體(tǐ)系設計的同時，一(yī)定要和其他管理體(tǐ)系之間進行匹配設計，才能實現績效管理體(tǐ)系真正落地實施，才能對業務發展起到真正的作用。所以，企業如果考慮咨詢公司的協助，則不妨優選系統化的咨詢公司，特别是頂層框架清晰，要素間關聯關系明了且有推行經驗的公司。

      按照上述思路，我(wǒ)們在數十家技術型企業所推行的績效管理都取得了很好的進展。過程中(zhōng)的問題逐漸由本文開(kāi)始所提的那些問題轉化爲任職資(zī)格标準的演進、過程績效指标和結果指标的優化、薪酬導向的調整等前進中(zhōng)的問題。通過進一(yī)步的咨詢工(gōng)作，這些問題也都最終一(yī)一(yī)化解。通過建立健全任職資(zī)格、過程控制、KPI結果三者相結合的績效管理機制，企業必将走向健康快速發展的道路。