周輝：回歸企業經營本質——做好産品 實現可持續發展

爲什麽企業發展到一(yī)定程度會停滞不前？

爲什麽企業規模越大(dà)越不掙錢？

爲什麽企業人越來越多，人均利潤卻持續下(xià)降？

爲什麽企業産品越來越多，每一(yī)個産品的競争力卻在下(xià)降？

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尤其是2016年來臨，全球社會似乎感覺到面臨着金融危機，很多企業無所适從，甚至一(yī)會兒“工(gōng)業4.0”，一(yī)會兒“互聯網轉型”，業績無法增長，成長的瓶頸無法突破，企業界一(yī)片茫然，然而仍有一(yī)些企業實現了持續增長，如，華爲公司收入增長了35.3%，淨利潤增長了20%以上，核心員(yuán)工(gōng)收入增長了20%以上，融智服務的企業，也實現了快速的持續增長，東阿阿膠收入增長了35.94%，淨利潤增長了19%，核心員(yuán)工(gōng)收入增長了20%，烽火(huǒ)通信收入增長了30%，淨利潤增長了30%，核心員(yuán)工(gōng)收入增長了20%以上，光迅科技收入增長了30%，淨利潤增長了70%，核心員(yuán)工(gōng)收入增長了30%，雙胞胎收入及淨利潤和員(yuán)工(gōng)收入也取得了相應的增長。

爲什麽這些企業會突破瓶頸，持續增長？或者說這些企業進行了哪些創新，哪些改進，防止了業績下(xià)滑。這些企業有什麽特征？

回顧這些企業近幾年的發展，他們自身或在融智的指導下(xià)，回歸了企業經營的本質，即以産品爲中(zhōng)心，加強核心技術的研發，企業圍繞着以下(xià)三目标進行聚焦：

1.   産品的市場成功

2.   産品的财務成功

3.   核心員(yuán)工(gōng)提升能力漲工(gōng)資(zī)

這些圍繞以上三個目标進行體(tǐ)系建設和管理創新，主要完成了四大(dà)體(tǐ)系的建設：

1.   回歸産品，建立集成産品開(kāi)發管理體(tǐ)系（IPD），堅持好産品即營銷，堅持客戶細分(fēn)，堅持調整客戶結構，做優質客戶，堅持基于市場需求和核心技術雙驅動的産品開(kāi)發機制。

2.   劃小(xiǎo)核算單位，建立增量績效管理體(tǐ)系（IPM），堅持組織對産出線進行考核，産出線對其他功能單元進行考核，并核算到節點，建立開(kāi)放(fàng)式預算，按增量進行激勵。

3.   持續提升核心員(yuán)工(gōng)的滿意度，建立任職資(zī)格體(tǐ)系（NVQ），将員(yuán)工(gōng)的能力提升和薪酬增長及增量進行匹配，并去(qù)行政化和區域化，鼓勵優秀人員(yuán)在産出一(yī)線，實現少将連長機制。

4.   加大(dà)了研發投入，建立了技術創新體(tǐ)系(CTM)，在核心産品所需要的技術上進行立體(tǐ)創新和預研，确保産品在高端客戶的功能、性能持續領先，徹底拉開(kāi)與競争對手的差距。

融智創始人周輝先生(shēng)在2012年出版了《産品研發管理》，解決了集成産品開(kāi)發管理（IPD）的問題，《構建增量戰略績效》一(yī)書(shū)旨在解決增量績效管理的問題。

增量績效管理将公司的商(shāng)業模式與産品規劃、戰略目标、預算與核算、績效管理和經營分(fēn)析及預警有效銜接成爲一(yī)體(tǐ)，關注産品的市場成功、财務成功和核心員(yuán)工(gōng)提能力漲工(gōng)資(zī)的三大(dà)目标。

增量績效管理的核心思想是：

1、以産品爲組織績效單元，進行任務細分(fēn)、預算核算及績效考核。

2、先組織績效考核産品，個人績效則由所承擔的産品考核。

3、任務、KPI和預算及人員(yuán)工(gōng)資(zī)包聯動，實現開(kāi)放(fàng)式預算。

4、公司收入與産出單元收入、個人收入匹配并關聯。

5、以人均毛利增長确定薪酬包增長，并定崗定編。

6、必須保證優秀人員(yuán)工(gōng)資(zī)包有一(yī)定比例提升，并對應增量任務。

7、針對戰略産出職位對應行政級别，通過特别激勵，實現少将連長的戰略。

8、針對特别産出戰略崗位進行增量對賭和競聘。

增量績效管理包括五大(dà)模塊，見下(xià)圖：

企業隻有通過産品研發管理體(tǐ)系（IPD）、增量績效管理體(tǐ)系、任職資(zī)格體(tǐ)系和技術創新體(tǐ)系建設，才能快速突破成長瓶頸，構建核心競争力。