集成産品開(kāi)發（IPD）是技術型企業的必由之路

融智公司IPD顧問小(xiǎo)組

        随着國家的産業轉型以及自主創新能力的提升，中(zhōng)國的高科技企業面臨着從項目型向産品型及市場型轉變的過程。在這個轉變過程中(zhōng)，采用什麽樣的思想、方法和工(gōng)具最有效，成爲不少企業思考的問題。

        國内大(dà)多數緻力于産品研發的企業在研發管理上存在這樣那樣的問題，根據我(wǒ)們的了解和認識，體(tǐ)會最深的有以下(xià)幾點：

        1） 跨部門協作困難。比如，産品開(kāi)發被認爲隻是研發部門的事，其它部門隻是義務配合一(yī)下(xià)，這與産品開(kāi)發活動的本質就相差太遠了。再比如，項目組并不是真正的跨部門小(xiǎo)組，職能部門所擁有的權利和責任比開(kāi)發組多，責任的劃分(fēn)模糊，一(yī)旦出了問題，部門之間就相互抱怨及推诿責任。
        2） 前期設計經常被推到重來。在産品開(kāi)發前面的階段，除了技術部門以外(wài)，測試、制造、維護、财務，甚至市場部門很少參與，導緻産品開(kāi)發偏重從技術的角度來考慮問題，産品的可制造性、可靠性、可測試性、可維護性等方面的需求考慮很少，導緻産品開(kāi)發後面的階段要花大(dà)量的時間和精力來修改前期考慮不周的錯誤，甚至要重新設計。
        3） 不重視技術積累及共享。每一(yī)代産品開(kāi)發對前一(yī)代産品都沒有繼承性，直接影響了産品的穩定和推向市場的時間。國内一(yī)家高科技企業在進行器件歸一(yī)化工(gōng)作時，發現100歐姆的電(diàn)阻竟達12種之多，經過分(fēn)析，最後歸并爲4種。

        與以上企業的研發現狀和問題形成鮮明對比的是，華爲公司通過長期的研發管理努力和集成産品開(kāi)發（IPD）的實施，形成了世界級的研發能力。美國3COM公司CEO Brucel Claflin對華爲如此評價道：“在同意成立合資(zī)企業前，3COM公司已經花了數月同華爲的工(gōng)程師會面洽談并測試産品。在此過程中(zhōng)，本人親眼目睹了華爲世界級的研發能力。” 那麽，IPD到底有哪些優勢？

        IPD是一(yī)套領先的、成熟的産品開(kāi)發的管理思想、模式和方法。系統化的管理體(tǐ)系應該包括思想、模式和方法三個層次，對IPD的理解也應從這三個層次來看：
 
        一(yī)、IPD是一(yī)套産品開(kāi)發管理的思想

        它的核心思想體(tǐ)現在6個方面：
 
        1） 産品開(kāi)發是一(yī)項投資(zī)決策：IPD強調對産品開(kāi)發進行有效的投資(zī)組合分(fēn)析和管理，優化投資(zī)組合，将資(zī)源用于最有前途的市場機會和産品組合上；并在産品開(kāi)發中(zhōng)設置階段性的投資(zī)決策評審點，及時砍掉無前途的項目。
        2） 基于市場的開(kāi)發：IPD強調産品創新一(yī)定是基于市場需求和競争分(fēn)析的創新。爲此，IPD強調産品開(kāi)發流程與市場管理流程有機集成，産品開(kāi)發的第一(yī)步是正确定義市場需求和産品概念，開(kāi)始就把事情做正确。
        3） 跨部門、跨系統的協同：産品開(kāi)發是一(yī)個跨部門的流程，必須有一(yī)個跨部門的小(xiǎo)組對最終結果負責，協同各項活動，确保溝通、協調和決策的高效。
        4） 并行開(kāi)發模式：将産品開(kāi)發按照最終産品、平台、子系統、技術分(fēn)解爲不同層次的任務，并行開(kāi)發所有層次的任務。通過對每個層次的關注和面向市場的開(kāi)發，快速、高效、不斷地推出具有競争力的産品。
        5） 共享CBB（Common Building Block）：即重用，在不犧牲差異性的情況下(xià)盡可能重用。CBB是實現異步開(kāi)發的基礎和手段。當産品是基于許多成熟的共享的CBB和技術搭建或集成而成的話(huà)，無疑産品的質量、進度和成本會得到更好的控制和保證。 
        6） 結構化流程：産品開(kāi)發是複雜(zá)的，因爲産品開(kāi)發人員(yuán)必須完成成千上萬項活動，而這些活動涉及到方方面面、各個部門，如何協調這些活動便成爲極其複雜(zá)的工(gōng)作。爲了能管理好這些龐大(dà)而複雜(zá)的活動，産品開(kāi)發過程必須成爲結構合理、定義清楚的過程，IPD流程在非結構化和過于結構化當中(zhōng)找到了平衡。

        二、IPD是一(yī)個完整的、可操作的産品開(kāi)發模式

        所謂模式，就是系統要素的有機組合方式。産品開(kāi)發管理系統包括了很多要素或組成部分(fēn)，IPD都無一(yī)遺漏。IPD的框架可以概括爲兩個跨部門團隊（IPMT，Integrated Portfolio Management Team，集成組合管理團隊和PDT，Product Development Team，産品開(kāi)發團隊）、兩大(dà)流程（即市場管理流程和IPD流程）和一(yī)系列的要素。這些要素可以歸納爲跨部門團隊、結構化流程、一(yī)流的子流程、考評、IPD工(gōng)具幾個方面。根據這一(yī)框架，IPD提供了一(yī)整套運作機制（如IPMT決策機制、PDT組織運作機制），并展開(kāi)爲分(fēn)層次的業務流程，直到細化爲操作指南(nán)和模闆。所以，IPD作爲一(yī)種産品開(kāi)發模式是非常完整和具有很強的可操作性的。
 
        三、IPD是一(yī)套集成了多個最佳實踐的方法集

        主要包括7個方面的方法論：

        1） 客戶需求分(fēn)析：$APPEALS，從8個方面對産品進行客戶需求定義和産品定位；
        2） 投資(zī)組合分(fēn)析：如SPAN（戰略定位分(fēn)析）和FAN（财務分(fēn)析） ；
        3） 衡量标準：一(yī)套從商(shāng)業（市場）角度來看的衡量指标，如：投資(zī)效率，新産品收入比率，被廢棄的項目數，TTM，TTP（産品盈利時間），CBB等 ；
        4） 跨部門團隊：如核心小(xiǎo)組法；
        5） 結構化流程：IPD流程是分(fēn)層的、分(fēn)階段的、并由子流程支撐的結構化流程；
        6） 項目和管道管理：對單個項目的管理以跨部門的團隊和結構化的流程爲基礎，并通過制定一(yī)個全面的計劃來實施、協調和監控；管道管理是根據公司業務策略對項目及其所需資(zī)源進行優先排序及動态平衡的過程；
        7） 異步開(kāi)發及CBB：産品開(kāi)發的各種方法集成到異步開(kāi)發模式中(zhōng)，在CBB的基礎上實現産品開(kāi)發的快速和高效。

        四、IPD是系統性的研發管理解決方案

        一(yī)家電(diàn)力自動化設備的公司了解到産品開(kāi)發應該按照産品線和資(zī)源線相交叉來運行，于是根據教科書(shū)上的說明建立了矩陣組織結構，并據此進行了部門和人員(yuán)分(fēn)工(gōng)，規定了各自的職責和工(gōng)作程序，然後希望産品線部門努力開(kāi)發産品，資(zī)源部門專注于資(zī)源建設。但運行半年後，産品線和資(zī)源線矛盾重重，項目管理更加混亂，研發人員(yuán)無所适從，隻好有回複到原來的組織模式。一(yī)家通信設備制造商(shāng)在同西門子公司合作時引進了西門子的全套産品開(kāi)發流程，如獲至寶，然後在公司推廣。兩年下(xià)來，開(kāi)發活動确實規範了不少，但産品開(kāi)發人員(yuán)不關注市場、跨部門協作困難、合格研發人力資(zī)源不足、産品質量失控等問題并沒有好轉。一(yī)家消費(fèi)類電(diàn)子産品制造商(shāng)随着公司規模擴大(dà)和産品增加，決定加強職能建設，劃分(fēn)了工(gōng)業設計部、結構部、電(diàn)氣部、燃氣部、工(gōng)藝部、模具部等部門，并實行主設計師制，有主設計師負責産品的開(kāi)發工(gōng)作，兩三年後，各項研發職能是加強了，但産品開(kāi)發離(lí)市場遠了，難銷售了。

        在以上案例中(zhōng)，并不是矩陣結構不好、西門子的産品開(kāi)發流程不好，也不是企業不應該強化職能管理。管理是一(yī)項系統工(gōng)程，研發管理當然也不例外(wài)。上面三家企業的錯誤在于沒有采取配套的措施，實施系統化的解決方案。 在西方，管理界和企業界從上個世紀90年代初開(kāi)始就在尋求系統性的研發管理解決方案。1992年，IBM公司遭受了巨大(dà)的經營挫折，年虧損額高達近80億美元。爲了擺脫經營困境，IBM實施了以系統性研發管理解決方案爲核心的企業再造方案。IBM系統引進了PACE（Product And Cycle Excellence，産品及周期優化法，是美國PRTM公司提出的一(yī)套系統性的研發管理思想和方法），并獲得了巨大(dà)的成功，從1993年到1998年總共節省了120億美元的費(fèi)用，硬件開(kāi)發時間從4年下(xià)降到16個月，并踐行了一(yī)套行之有效的産品開(kāi)發模式——集成産品開(kāi)發（IPD：Integrated Product Development）。

        IPD是一(yī)種面向客戶需求，将貫穿産品生(shēng)命周期的活動進行及時協同的産品開(kāi)發系統方法。IPD已經被業界證明并且經IBM、美國軍工(gōng)企業及世界五百強企業成功運用。1998年，華爲公司引進了IPD，經過三年的落地實施及之後近十年的完善與發展，華爲已經發展成爲2009年中(zhōng)國電(diàn)子信息百強的領軍企業（海爾、聯想分(fēn)列第二、第三）。目前，IPD在中(zhōng)國正在開(kāi)始推行，但IPD是一(yī)個複雜(zá)的系統工(gōng)程，涉及到戰略規劃、市場開(kāi)發、産品開(kāi)發和技術開(kāi)發的有效銜接，涉及到流程、組織和績效的協同，涉及到項目管理、質量管理、成本管理的配套，其推行和落地需要一(yī)整套系統的思路和方法以及運作技巧。爲使中(zhōng)國的企業有效、快速地推進IPD，作爲原華爲副總裁、IPD的主要實施負責人之一(yī)，周輝先生(shēng)将自己的親身經曆，并結合在億陽、華旗、啓明星辰、東阿阿膠、中(zhōng)國航天、中(zhōng)國電(diàn)子等數十家企業的推行和驗證的經驗，設計了适合于中(zhōng)國成長型企業産品開(kāi)發管理的一(yī)整套的原理、工(gōng)具和方法，以避免企業IPD實施失敗或走彎路。