融智周輝：先細分(fēn)市場 明确需求 找準對手 再設計賣點 基于技術貨架開(kāi)發産品


2022-03-08 16:53:29 閱讀數：



—  01 —

尴尬困境

 

 

一(yī)家國内老牌化工(gōng)企業，通過持續的技術開(kāi)發，形成了一(yī)定的技術貨架和平台，經過配方和工(gōng)藝設計的改進，新推出一(yī)款S産品，其綜合技術指标遠遠超過國内企業，特别是在産品的加工(gōng)性能和加工(gōng)安全性能方面，甚至能夠與國際一(yī)流企業一(yī)較高下(xià)。
 
考慮到技術性能的領先性，同時迫于成本的壓力，S産品在推向市場時，其采取的定價策略是高于國内同類競争對手，同時低于國外(wài)一(yī)線大(dà)牌。
 
産品團隊認爲，S産品與國内對手相比性能領先，綜合質量優勢明顯，價格理應貴一(yī)點；與國外(wài)廠家相比，雖然産品綜合質量有點差距，但勝在價格便宜，性價比高，也有自己的獨到之處，因此他們對産品推向市場充滿信心。

 

然而，一(yī)年下(xià)來，S産品銷售毛利隻做了不到1000萬，達不到産能的十分(fēn)之一(yī)，基本收不回成本，市場的反應和産品團隊的預期相差太遠。
 
中(zhōng)低端市場，國内最大(dà)競争對手，在S産品上市之初，就對自己的拳頭産品進行了重新定位，憑借其成熟的銷售渠道和靈活的銷售方式不斷降價，最終價格已經逼近生(shēng)産成本，大(dà)力擠壓S産品的生(shēng)存空間，在中(zhōng)低端市場上對S産品形成全面碾壓之勢。
 
高端市場，國際一(yī)流化工(gōng)企業，依靠過硬的産品質量和華麗的品牌光環，牢牢把控國内高端市場，無論是在綜合技術指标還是在品牌影響力方面，S産品都無法與之抗衡。

 

陷入高不成低不就的尴尬困境，S産品該如何破局？

 

 

— 02 —

探尋解決路徑

 

 

融智顧問團隊在與該企業開(kāi)展IPD及增量績效管理（IPM）的全面合作後，針對S産品面臨的困境提出了三個要解決的問題。
 
第1個問題，我(wǒ)們到底要進入哪類市場？
 
在選擇合适的細分(fēn)市場時，必須充分(fēn)考慮市場規模和可成長性。好的細分(fēn)市場不僅市場規模大(dà)，而且三年内或更長時間内能夠持續增長。
 
通過市場調研與分(fēn)析，根據客戶需求特征我(wǒ)們将整個市場分(fēn)爲四類：低端市場、中(zhōng)低端市場、中(zhōng)高端市場和高端市場。
 
低端市場容量小(xiǎo)，客戶逐步在退出，應果斷放(fàng)棄，而高端市場的客戶對國外(wài)知(zhī)名品牌的忠誠度過高，很難撬動，暫不進入。
 
中(zhōng)低端市場和中(zhōng)高端市場則具備市場容量大(dà)，成長性強的特征，必須進入。
 
第2個問題，我(wǒ)們的競争力如何？
 
競争力最直接的體(tǐ)現就是産品的市場份額，而獲得市場份額的關鍵在于産品是不是有賣點。
 
賣點是針對競争對手而言的。在中(zhōng)低端市場上，我(wǒ)們的對手主要是國内廠家，最大(dà)的對手是重慶C廠。在中(zhōng)高端市場上，我(wǒ)們的主要對手則是國外(wài)一(yī)流化工(gōng)企業。
 
我(wǒ)們将問題進一(yī)步細化，在中(zhōng)低端市場上，與重慶C廠相比，我(wǒ)們的賣點在哪裏？

 


圖：中(zhōng)低端市場競争分(fēn)析

 

 

結合上圖我(wǒ)們可以看出，S産品在功能性能、質量方面遠遠高于對手。然而，我(wǒ)們忽略了，中(zhōng)低端市場的客戶更關注的要素是價格、服務能力和交付速度，尤其是價格。重慶C廠正是依靠其低價和渠道的優勢，俘獲了廣大(dà)客戶，長期霸占60%以上的市場份額。在這類市場上，S産品團隊所引以爲傲的“賣點”根本就不是客戶關注的。
 
在中(zhōng)高端市場上，與國外(wài)的主要對手相比，我(wǒ)們的賣點在哪裏？

 

 

圖：中(zhōng)高端市場競争分(fēn)析

 

在中(zhōng)高端市場上和國際競争對手相比，我(wǒ)們的差距非常明顯。功能性能、質量的優勢不夠突出，品牌的影響力太弱。而這三項又(yòu)恰恰是這類市場上的客戶最關注的要素。
 
通過以上對比分(fēn)析，産品團隊完全理解了，原來我(wǒ)們自以爲不錯的産品，在任何一(yī)類市場上都沒有獨特的賣點，而競争力要用市場份額說話(huà)，要靠賣點去(qù)博取。
 
第3個問題，我(wǒ)們的财務回報情況如何？
 
财務回報的核心在于産品的毛利率，毛利率由外(wài)部價格和内部成本決定，價格越高，内部成本越低，毛利率越高。
 
我(wǒ)們需要思考：産品的毛利率有多高？産品的毛利率可以進一(yī)步提高嗎(ma)？公司對我(wǒ)們的業績考核指标是什麽？怎樣才能完成公司要求的業績指标？如果競争對手打價格戰，我(wǒ)們還能獲得财務成功嗎(ma)？
 

 

— 03 —

翻盤逆襲

 

 

帶着對以上三大(dà)問題的思考，整個産品團隊和融智顧問展開(kāi)了激烈的研讨，形成了最終策略概括爲：建立技術貨架，構建産品平台，在産品平台上，針對細分(fēn)市場形成産品矩陣，實現“ 低端低價要規模，高端高價要利潤”。
 
必須進入中(zhōng)低端市場，同時搶占一(yī)部分(fēn)中(zhōng)高端市場。中(zhōng)低端市場要規模，優化成本，降低價格，薄利多銷；中(zhōng)高端市場要利潤，做強品質，提升價格，搶占戰略客戶，打造樣闆點，提升品牌影響力。
 
一(yī)款産品，如何能夠同時滿足不同類型細分(fēn)市場的需求？
 
必須改變開(kāi)發模式，針對各細分(fēn)市場，制定産品策略，形成産品路标規劃，逐步占領市場。
 
1.改變開(kāi)發模式，針對不同的細分(fēn)市場，開(kāi)發多款産品。在原有産品平台（V）的基礎上，規劃出R1規模産品（中(zhōng)低端客戶）、R2核心産品（中(zhōng)高端客戶）、R3戰略産品（高端客戶）、R4限量産品（針對性市場）等四個産品版本，形成産品矩陣和競争策略。


 

圖：基于技術貨架和産品平台（V），面向細分(fēn)市場開(kāi)發産品（R），形成産品矩陣

 


2.針對中(zhōng)低端市場開(kāi)發R1規模産品。适度降低産品的功能性能，大(dà)幅度降低産品成本，價格做到與國内廠家持平甚至略低，在獲得價格優勢的同時，保持功能性能和質量領先。
 
3.針對中(zhōng)高端市場維持現有的R2核心産品。價格不變，保持利潤，與R1進行區隔。針對國外(wài)廠商(shāng)服務差，交付速度慢(màn)的弱點，通過加強高層拜訪及技術交流，針對某些中(zhōng)高端客戶進行産品定制和加強服務，進一(yī)步提升産品的綜合質量和競争能力，獲得中(zhōng)高端市場份額。
 
4.通過技術、品牌，延後開(kāi)發針對高端市場的R3戰略産品，逐步提升品牌影響力。

 


圖：産品路标規劃

 

 

短短半年，S産品所創造的毛利從1000多萬提高到了8000多萬，增長700%！産品的市場份額和品牌的影響力大(dà)大(dà)提升，可以說S産品最終獲得了極大(dà)的市場成功和财務成功。

 

 

— 04 —

結語

 

 

今天，企業以一(yī)款産品包打天下(xià)的做法，已不合時宜。隻有先細分(fēn)市場、明确需求、找準對手，再設計賣點，基于技術貨架開(kāi)發産品，針對高、中(zhōng)、低端客戶建立産品矩陣，才能在瞬息萬變的市場需求和日益激烈的競争環境中(zhōng)，獲取産品價值，确保持續增長。