周輝談 “增量阿膠”産品戰略改革：細分(fēn)客戶，增加産品，從價值回歸經營

2006-2015年融智與東阿阿膠進行長達十年的合作，一(yī)直推行IPD和增量績效改革，取得了從10個億到50個億的成就，融智一(yī)直倡導細分(fēn)客戶，産品多元化，針對價值市場和核心客戶進行增量激勵。早期的東阿阿膠一(yī)直貫徹執行增量績效戰略，一(yī)直在此領域領先于其他企業。

2016年以來，互聯網尤其是微信的崛起，共享成爲一(yī)種趨勢，改變了過去(qù)靠單一(yī)産品的價值定位回歸到以産品品牌的共享及多元化爲中(zhōng)心，由于東阿阿膠一(yī)直倡導回歸價值及漲價，聚焦品類，導緻丢失了銷量，丢失了細分(fēn)市場，造成了庫存積壓，遇到了一(yī)些短暫的困難。

2019年6月，懷着對東阿阿膠民族品牌的情懷，懷着對秦總的敬重，懷着對融智客戶的負責，融智啓動了與東阿阿膠的第三期戰略合作，通過重新劃分(fēn)産品線，細分(fēn)産品，構建增量績效及IPD和任職資(zī)格建設，重整阿膠，邁向百億。

針對目前的現狀及問題，融智團隊與東阿阿膠團隊共同明确了改革的方向：

1.        重新細分(fēn)市場，按市場劃分(fēn)産品線，增加産品線的同時，針對每款産品增加品類。

融智針對阿膠類市場，阿膠漿類輔藥市場及桃花姬類食品市場，分(fēn)别設立産品線，獨立經營，同時，對每條産品線的核心産品再細分(fēn)不同的高、中(zhōng)、低端品類，從“市場容量*市場份額*毛利率=毛利額”來确定産品經營戰略，改變過去(qù)隻關注價格和價值的簡單“定位”戰略，開(kāi)發多品類的阿膠産品、阿膠漿類輔藥及阿膠食品産品，如過去(qù)阿膠有4000噸的市場，高端阿膠有1000噸的市場，東阿阿膠占有70%的市場份額，由于單一(yī)産品單一(yī)品牌隻關注單一(yī)價值，導緻中(zhōng)低端3000噸的市場沒有産品，拱手讓給中(zhōng)低端的其他廠商(shāng)，現在要重新開(kāi)發多品類的産品，收複丢失的銷量，重新洗牌市場。

2.        細分(fēn)渠道，重新定位價值客戶，增加區域代理和電(diàn)商(shāng)，形成多渠道、新零售、大(dà)區域、下(xià)縣鄉的大(dà)布局。

過去(qù)産品單一(yī)，價格高，過分(fēn)的依靠大(dà)渠道、大(dà)客戶，導緻渠道獲利多，最終客戶價格高，丢失一(yī)群忠實的中(zhōng)、低消費(fèi)者，融智本次重新細分(fēn)渠道，加大(dà)對新零售、電(diàn)商(shāng)、行業特供及區域特許及縣鄉的布局，形成線上線下(xià)相結合，高端低端相結合，城市與縣鄉相結合的立體(tǐ)布局，對每類客戶進行畫像，針對性制定産品營銷策略，通過一(yī)客戶一(yī)産品一(yī)區域一(yī)策略一(yī)财務模型一(yī)隊伍一(yī)激勵，重新洗牌，收複失地。

3.        建立産品線的增量績效，預算與增量開(kāi)放(fàng)式聯動，針對核心産出職位設計階梯性的增量激勵，拉開(kāi)差距。

按照三條産品線，分(fēn)别設立費(fèi)用包比例，打包承包給産品線總經理，由産品線總經理對包括産品定位、産品定價，産品宣傳及促銷、産品線人員(yuán)激勵等全流程全要素全激勵負責。 并針對每款産品劃分(fēn)核心增量産出職位，如針對高端阿膠重點鼓勵大(dà)客戶經理、市場經理和區域經理，針對複方阿膠漿重點鼓勵縣鄉終端經理， 區域市場經理和區域推廣經理，明确核心職位的價值及增量貢獻，設計階梯性的增量激勵。

衷心希望與東阿阿膠的第三次合作，在繼承阿膠延續千年精益求精的工(gōng)匠文化的基礎上以開(kāi)放(fàng)的心态擁抱互聯網時代競争環境的變化、重新定義市場，細分(fēn)客戶，增加産品，确保在三年内達到百億阿膠的目标，實現東阿阿膠、融智咨詢及東阿阿膠的客戶互生(shēng)共赢，爲中(zhōng)醫藥的民族品牌屹立東方，走向世界作出貢獻！