企業的創新原則

　      2006年12月30、31日-2007年1月1日，由“學習型中(zhōng)國——世紀成功論壇”組委會主辦的第七屆“學習型中(zhōng)國—世紀成功論壇”暨第七屆個人成長、企業發展、教育訓練講師年會在北(běi)京召開(kāi)，論壇主題爲學習 創新 和諧 成功。圖爲北(běi)京楚星融智咨詢有限公司董事長周輝。

主持人 肖峰：

　　下(xià)面演講的嘉賓是北(běi)京楚星融資(zī)咨詢有限公司董事長、清華大(dà)學特聘教授、原華爲公司副總裁周輝先生(shēng)！

　　周輝：

　　大(dà)家好！這個世界唯一(yī)不變的就是變化和創新，所以我(wǒ)今天大(dà)家交流的主題是企業的創新。當前,中(zhōng)國的企業面臨的是什麽問題呢？我(wǒ)們中(zhōng)國企業面臨的是奧運式的競争。爲什麽說中(zhōng)國的企業面臨的是奧運性競争？首先是由于中(zhōng)國市場太大(dà)了，使得中(zhōng)國的統一(yī)競争的産品太多，很多産品很容易。從這個角度來說，競争産品太多，但是在奧運式的競争裏面奧運會最重要的是什麽？前三名！如果說第四名到第七名都是陪着别人玩兒的。做企業在中(zhōng)國做到前三名，你可能就是賠錢的。如果做到全行業的前三名，首先第一(yī)年要做到平均行業發展速度的三倍，第二年做到行業平均發展速度兩倍，第三年做到行業平均發展速度的1.5倍。大(dà)家在拼的産品價格一(yī)樣、成本一(yī)樣的時候，拼的是管理費(fèi)用。比如說一(yī)個十個億的企業，管理費(fèi)用占到8%，一(yī)個30億以上的企業管理費(fèi)用占到8%—6%，而30億企業管理費(fèi)用占到10%。一(yī)個企業拼到以管理費(fèi)用來打價格戰的時候，證明這個企業就是到了一(yī)定規模了。

　　在政策環境裏面企業的發展戰略一(yī)定是首先搞明白(bái)，是賣産品、服務還是解決方案。現在有很多企業發現賣企業已不掙錢了，要求商(shāng)業模式要創新，賣服務、解決方案了。比如說電(diàn)梯公司現在四買電(diàn)梯不賺錢，賺什麽錢？做售後服務的錢，做配件錢。惠普公司在中(zhōng)國的市場發現在中(zhōng)國市場價格太低了，他改變方式，把這個複印機安裝到你的辦公室去(qù)，你每個人用，400塊錢一(yī)個月，打印一(yī)萬張紙(zhǐ)400塊錢，然後每個月你支付不賣産品，我(wǒ)來賣運營，很多企業這樣現金流跟不上，就慢(màn)慢(màn)退出這個市場了。所以說未來的企業競争不是産品的競争，是解決方案、是服務的競争。所以我(wǒ)們如何從産品到服務的創新，要改變以前的商(shāng)業模式。回去(qù)想你的商(shāng)業模式你賣的産品一(yī)定會有價格戰。

　　第二條行業的産出就是能産。第三個未來的競争不是你做大(dà)是做強。還有一(yī)個做快魚吃慢(màn)魚。手機爲什麽每三個月降一(yī)次價？因爲手機中(zhōng)國企業的手機推出的周期是六到九個月，而諾基亞、愛立信、西門子這樣的公司推出是三個月，隻有高端手機在賺錢。隻有高端手機在賺錢，那麽諾基亞采取的是放(fàng)火(huǒ)牆戰略。所以三個月降一(yī)次價，當國内的手機推出來以後，就掙不到錢了。這樣我(wǒ)來封殺你。你們做強不做大(dà)你的産業鏈、商(shāng)業環節、競争對手。比如說我(wǒ)給阿膠做咨詢，驢皮是最重要的資(zī)源。大(dà)家把它作爲生(shēng)産率的工(gōng)具。現在養驢不掙錢，所以要建立養驢基地。所以這樣一(yī)下(xià)子就生(shēng)産成本節約了。一(yī)下(xià)子就控制了上面的環節。比如說煙草，把煙葉種到每一(yī)個種煙的手上，你種煙葉然後給我(wǒ)，這是産業鏈的競争你必須要定格你的産業鏈。還有比誰整合資(zī)源。從這個角度上來說，從競争環境下(xià)面，你是個企業，你必須圍繞核心競争力，核心競争力你有沒有競争力，你能不能夠與競争對手競争。那麽這裏面必須要創新。所以說核心競争力是什麽？你能不能競争，那麽要問，什麽叫核心競争力？我(wǒ)告訴大(dà)家，核心競争力有四個層次，一(yī)個是資(zī)源型的核心競争力，什麽叫資(zī)源性的核心競争力？中(zhōng)石油、中(zhōng)石化這樣的公司也是資(zī)源的核心競争力，中(zhōng)國有很多搞關系的公司都是資(zī)源型的核心競争力。包括礦産也核心競争力。最核心的是資(zī)源競争力。有的這種競争力有兩種競争方式，一(yī)個是做技術和品牌，這是縱向的擴張方式，還有一(yī)個是橫向的以資(zī)源爲中(zhōng)心的擴張方式，但是這種方式往往失敗率很大(dà)。因爲這種方式有一(yī)個問題是沒有産品和核心技術，所以要縱向發展。華爲恩爲什麽發展到40個億的時候要寫個法。因爲他們發現發展到一(yī)定的時候有人打電(diàn)話(huà)說，你來做吧，他必須要圍繞着自己的産業鏈發展，所以他走的是縱向道路，所以核心競争力第一(yī)層次是資(zī)源核心競争力，第二個是技術競争力，第三個是創新，第四個是管理和品牌。回去(qù)想想我(wǒ)們的企業是資(zī)源型的競争力，還是技術産品的競争力，還是産品營銷模式的競争力，還是文化和品牌的競争力。從這個角度上來說，新浪它屬于商(shāng)業模式改變的競争力，他的者和消費(fèi)者是不一(yī)樣的。大(dà)家去(qù)新浪交錢嗎(ma)？不交錢。但是新浪的商(shāng)業模式來自廣告收入和遊戲。所以這種商(shāng)業模式創新，使用者不花錢，讓另外(wài)一(yī)個人來買單這是模式創新。還有資(zī)源的競争力，技術和産品的競争力，商(shāng)業模式和管理品牌。爲什麽說一(yī)個企業橫向擴張，以資(zī)源爲核心擴張是有風險的？風險在哪裏？風險在一(yī)個企業擴張的原則不能夠橫向擴張的原則是把納入産品賣給新客戶，或者是圍繞老客戶開(kāi)發産品，這是最沒風險的。比如說老産品賣給新客戶，産品質量穩定，所以不會因爲質量的問題。而老客戶賣新産品，因爲老客戶對你的産品很熟悉，長期适用你的産品，能夠給你提出很多需求來。所以你在這方面做了好多改動哪怕有質量問題人家都會給你提出來。一(yī)個企業不能橫向擴張原因是，老客戶開(kāi)發新産品。如果是新技術賣給新客戶風險非常大(dà)。IT行業裏面經經常有新進來的人，他們做的新産品賣給了新客戶，一(yī)旦質量不好，新客戶啊一(yī)定會投訴，所以産品創新的原則是，老産品賣給新客戶。那麽老産品是什麽？一(yī)定把最成熟的産品賣給新客戶去(qù)。然後在我(wǒ)們最熟悉的客戶群開(kāi)發新産品，保證客戶群的準确。準、快、低。準确、快速、低成本。什麽是準？客戶是誰。快，你能不能比别人快，你能不能成本比别人低。這是産品創新原則。所以不能橫向擴張，要縱向發展。

　　第二一(yī)個企業最害怕的是分(fēn)不清客戶的類型。比方說，什麽是你的利潤客戶什麽是非利潤客戶，什麽是你的大(dà)客戶，什麽是你的戰略客戶。什麽是利潤客戶？就是能帶給企業來利潤的。什麽是非利潤客戶？是不能給你帶來利潤的。沃爾瑪爲什麽是三鹿的非利潤客戶呢？所有的成本都攤進去(qù)以後，沃爾瑪這樣的客戶是他們的非利潤客戶。什麽是大(dà)客戶？就是在你這裏定單很大(dà)的，什麽叫戰略客戶？就是這個人能夠由于他使用你的産品，帶動大(dà)衆消費(fèi)啊，如果既是戰略客戶、又(yòu)是大(dà)客戶，又(yòu)是利潤客戶，就是價值用戶。這是非常重要的。有人說客戶滿意度越高越好，這是錯的。滿意度達到80分(fēn)夠了。要讓價值客戶達到百分(fēn)之百。你們要回去(qù)區分(fēn)一(yī)下(xià)，誰是你的大(dà)客戶，誰是你們的非利潤客戶，從這個角度上說，一(yī)個企業最害怕的戰略創新是什麽？是發展一(yī)個産品，發展一(yī)堆非利潤鋪戶。一(yī)個産品出來以後，就打價格戰，把價格拉低以後，就變成利潤客戶了。如果是大(dà)客戶并滿是利潤客戶的話(huà)那麽這個企業離(lí)死就不遠了。如何把大(dà)客戶變成利潤客戶是你創新要解決的問題。

　　那麽管理創新。大(dà)家經常問我(wǒ)的一(yī)個問題是，我(wǒ)爲什麽說企業的工(gōng)資(zī)，美國總裁的工(gōng)資(zī)一(yī)定要一(yī)樣嗎(ma)？不是！公司的薪酬一(yī)個是按人來，第二個是職位來。在最高層次上購買這個活動需要多少錢，這個職位要活動。比如說我(wǒ)們在華爲，一(yī)個銷售人員(yuán)分(fēn)成四個等級，最高等級可以拿到9000多塊錢，第一(yī)級的銷售人員(yuán)隻能做客戶關系，第二級是做市場調演，第三層需求分(fēn)析，第四層還騰做新的概念提出。我(wǒ)們把層次的活動給列出來。有了這個素質模型之後我(wǒ)是按活動給錢。比如說我(wǒ)有一(yī)個助理，我(wǒ)的秘書(shū)是兩千塊錢，助理兩千塊錢，司機是兩千塊錢，三項加一(yī)起我(wǒ)想給4000多塊錢，讓一(yī)個人學會了。我(wǒ)們辦公室要一(yī)個秘書(shū)、要一(yī)個助理，要一(yī)個廚師。我(wǒ)說誰給你招多少人都不管，我(wǒ)就出六千塊錢買這項活動。我(wǒ)們就招了幾個人，一(yī)個人身兼多職。一(yī)個活動值多少錢，由我(wǒ)來購買這個活動。然後公司完全是按内部的管理，結合内部的核算機制。比如說我(wǒ)的公司都是全部每個人都有收入值，非入值銷售收入我(wǒ)規定10恩%給銷售部門，賣了一(yī)個億，銷售部門就有一(yī)千萬，一(yī)千萬裏面我(wǒ)允許5%發工(gōng)資(zī)，很簡單了！以銷售收入的5%發工(gōng)資(zī)，你賺一(yī)百塊錢有5錢發工(gōng)資(zī)。你想掙五萬塊錢，你至少要銷售兩百萬。每個人自己報任務，我(wǒ)的工(gōng)資(zī)改革第一(yī)個基本工(gōng)資(zī)，第二個是崗位津貼，增長力，還有一(yī)個是績效工(gōng)資(zī)。基本工(gōng)資(zī)是五千，還有你的增長率，跟去(qù)年相比增長了多少，我(wǒ)給你多少錢。基本工(gōng)資(zī)我(wǒ)是鼓勵什麽樣的，你能做多少活動，你拿基本工(gōng)資(zī)，然後你報的任務系數是你的津貼，還有小(xiǎo)的任務怎麽做大(dà)，還有一(yī)個增長率，我(wǒ)也給你工(gōng)資(zī)這樣改革薪酬體(tǐ)系。還有一(yī)個增長。你必須完全上一(yī)年系數，增長率更大(dà)的系數。比方說辦公處上一(yī)年完成任務是一(yī)千萬，今年完成了八百萬，對不起！你的獎金是越來越低的。是上一(yī)年完成的一(yī)個系數，還有今年完成的數乘一(yī)個系數。我(wǒ)鼓勵到新的地方去(qù)拓展。因爲你到這個地方拓展的時候你沒有時間做了。你必須到另外(wài)的地方去(qù)拓展，所以增長率的福利最大(dà)。

　　在這個基礎上,一(yī)個企業的管理模型就出來了，産品戰略，決定了我(wǒ)的産品發展方向，第二個是市場管理。是你的客戶是誰。做任何産品的時候，你一(yī)定要想清楚，你客戶是誰，你的競争對手是誰，你怎樣打敗你的競争對手你要打敗你的對手，你要開(kāi)發出什麽性能來，要進行産品開(kāi)發、技術開(kāi)發，最後包括項目管理、績效管理、成本管理、質量管理。這是産品的體(tǐ)系管理建設。以前的企業做産品沒有市場，不做市場不先做市場分(fēn)析那是不行的。第一(yī)個是市場分(fēn)析，第二個是産品的授權，第三個是策劃，第四個是市場的品牌感覺。做任何産品之前，還沒做的時候，你要想明白(bái)我(wǒ)的産品客戶是誰，我(wǒ)賣給誰，我(wǒ)要打敗競争對手，我(wǒ)要具備什麽樣的功能，具備什麽樣的性能，再進行産品開(kāi)發，經過這樣的才能實現我(wǒ)們的産品準快低，才能有創新管理。我(wǒ)們企業的創新原則圍繞産品、圍繞競争力，産品往上走時候，建立市場需求要找競争對手。所以說當你找不到競争對手的時候我(wǒ)是最害怕的。

　　有人跟我(wǒ)講這個産品沒對手，我(wǒ)知(zhī)道要麽我(wǒ)就是做炮灰，要麽我(wǒ)就做出奇迹。從這個角度來說做産品開(kāi)發。這個市場唯一(yī)不變就是變化和創新，當你公司的變化跟不上業界變化的時候，公司就是要被淘汰的時候，如果你的變化跟不上公司的變化，你個人就是被淘汰的時候了。最後我(wǒ)把這句話(huà)送給大(dà)家！謝謝！