融智與東阿阿膠啓動第三次戰略合作，邁向百億阿膠，融智首席顧問周輝再談增量績效

繼東阿阿膠2006年與融智第一(yī)次合作從10個億到30個億，2011年第二次合作從30個億到60個億規模，雙方現再次攜手，啓動第三次戰略合作，目标從60到120億。
    融智與東阿阿膠攜手共同确定了由60個億到120億的目标，爲第三次戰略合作拉開(kāi)了序幕，深化推行IPD和增量績效，并增加客戶細分(fēn)及核心技術管理，期待與秦總及東阿阿膠團隊再創輝煌。

2019年1月20日，融智首席顧問周輝老師受邀，作爲中(zhōng)外(wài)管理标杆企業課堂的特約專家，走進東阿阿膠。

周輝老師詳細講述了如何進行細分(fēn)客戶，構建IPD和增量績效，實現節點管理和個人IPI。明确客戶分(fēn)爲5類8象限，将戰略客戶變成大(dà)客戶，将大(dà)客戶變成價值客戶，放(fàng)棄低端客戶。同時，每個産品對每個客戶用不同策略和财務模型，并建立“鐵三角”團隊，實現六個一(yī)：“一(yī)客戶一(yī)産品一(yī)策略一(yī)财務模型一(yī)隊伍一(yī)激勵”。

融智“增量績效”核心思想：強調企業要用毛利核算，用增量核算，而不是用體(tǐ)量核算。更強調，企業要抓住增量控制關鍵點，同時設計年終獎，設計增量活動工(gōng)資(zī)，設計對賭激勵，設計持續增長獎。

周輝老師整個講授過程，語言風趣幽默，案例與業務緊密貼切，現場互動熱烈頻(pín)繁，深受随行企業家的認可。

【精彩内容分(fēn)享】

1. 産品包設計

産品包含四個包：産品包、工(gōng)具包、服務包和禮品包。

以手機舉例：産品包就是手機、工(gōng)具包就是卡針，禮品包就是手機抽獎活動，服務包就是售後服務。

如果将産品包相當于是個美女，隻要長得漂亮，什麽都可以不要。你要長得醜，工(gōng)具包就是勞動，你也有賣點。你長得醜，又(yòu)不愛勞動，就是服務包，你的态度要好。你長得醜，不愛勞動，又(yòu)不溫柔，你的嫁妝就要厚，這就是禮品包。你要長得醜，又(yòu)不愛勞動，性格又(yòu)不好，還沒有嫁妝，那誰娶你。

2. 問題與痛點

不是所有問題都是痛點，痛點是必須解決的問題。

說一(yī)個人眼睛近視是問題，說太瘦，也是問題。但是說肝上長了個東西，疑似癌症前兆，這就是痛點。研發的人經常花精力去(qù)治療近視眼，去(qù)研究爲什麽瘦，卻不去(qù)研究肝上的問題怎麽解決。所以痛點的識别一(yī)定是研發的高手要去(qù)一(yī)線，貼近客戶才能獲得。

3. 定價與成本

成本包括：采購+制造+研發+營銷+管理+公司淨利潤，有些産品打平采購成本即可，有些産品打平現金流成本即可（采購+制造），并不所所有産品都要分(fēn)攤管理和淨利潤。

低端産品隻分(fēn)攤采購成本加制造成本，目的就是阻攔競争對手。中(zhōng)端産品還要打平研發費(fèi)用，高端産品必須上交淨利潤。這叫産品的财務成功，沒有規模就沒有财務成功。先有市場成功，再有财務成功。沒有市場成功堅決不補貼，四無産品堅決不補貼。

4. 客戶分(fēn)類

客戶分(fēn)爲利潤客戶、非利潤客戶、戰略客戶、大(dà)客戶和價值客戶。守住價值客戶，放(fàng)棄非利潤客戶。将戰略客戶轉爲大(dà)客戶，将大(dà)客戶轉爲價值客戶。不同的客戶要設計不同的策略。

企業最怕：第一(yī)，價值客戶流失；第二，戰略客戶轉不了大(dà)客戶；第三，大(dà)客戶都是非利潤客戶；第四，非利潤客戶過度服務，消耗了資(zī)源。所以，針對不同的客戶，投入的産品配置、定價及服務策略都是不同的。

5. 建立個人增量績效考核IPI

個人增量績效IPI指标包括：開(kāi)關指标、組織指标、個人重點指标、部門指标和防火(huǒ)牆指标。

個人增量績效指标IPI體(tǐ)系與薪酬挂鈎，設置戰略開(kāi)關指标和組織指标，保證公司“大(dà)河裏有水小(xiǎo)河裏才有水”，設置個人重點指标，要求除了“合奏”也要“獨奏”，設置防火(huǒ)牆指标，考核基本活動及關鍵事件裏程碑。

6. 開(kāi)放(fàng)式預算，增量式核算

按比例和增量給費(fèi)用，費(fèi)用越多，可發放(fàng)的薪酬包越多，産出單元和員(yuán)工(gōng)獲得的個人收入越多。

以毛利作爲分(fēn)配及激勵的基準，通過開(kāi)放(fàng)式預算按比例給出費(fèi)用，按産品線以增量的方式分(fēn)别實行費(fèi)用包分(fēn)包，增量越多費(fèi)用越多，同時考核分(fēn)層，公司考核産品線，産品線考核參與産品的各個節點，在指标設計上，設計個人增量指标IPI，建立在組織績效提升的同時，鼓勵産出線人員(yuán)的獨特貢獻和增量，按增量進行核算和評價，并确保組織績效和産品績效提升的同時，員(yuán)工(gōng)收入根據能力和獨特貢獻匹配增長，是企業實現減人、增效、加薪，突破成長瓶頸必須建立的機制。