華爲成長的“烏龜邏輯”

《中(zhōng)外(wài)管理》編者注：“一(yī)路悶聲”發财的華爲 ，在20年的發展過程中(zhōng)，走出來怎樣的成長路徑？前華爲副總裁也是華爲研發體(tǐ)系的構建者周輝爲您解讀華爲成長中(zhōng)的另類邏輯。

以百米沖刺的速度跑萬米，會倒在離(lí)終點僅有600米的地方，而烏龜一(yī)樣的“慢(màn)跑”精神，則能夠使企業獲得持續性成長。

在華爲公司2013年幹部工(gōng)作會議上，創始人任正非作了如下(xià)開(kāi)場白(bái)：

古時候有個寓言，兔子和烏龜賽跑，兔子因爲有先天優勢，跑得快，不時在中(zhōng)間喝(hē)個下(xià)午茶，在草地上小(xiǎo)憩一(yī)會兒，結果讓烏龜超過去(qù)了。華爲就是一(yī)隻大(dà)烏龜，25年來，爬呀爬，全然沒看見路兩旁的鮮花，忘了經濟這20多年來一(yī)直在爬坡，許多人都成了富裕的階層，而我(wǒ)們還在持續艱苦奮鬥。一(yī)擡頭看見前面矗立着“龍飛船”，跑着“特斯拉”那種神一(yī)樣的烏龜，我(wǒ)們還在笨拙地爬呀爬，能追過他們嗎(ma)？

事實似乎正是，烏龜一(yī)樣的“慢(màn)跑”精神，最大(dà)程度地奠定了華爲今天的市場地位。

但如果相反，“你是以百米的速度在跑萬米，總有一(yī)天會倒在600米的地方。”親曆華爲成長超過10年的前華爲副總裁、現任北(běi)京融智咨詢董事長周輝如是說。

這個比喻，其實放(fàng)在任何一(yī)個企業身上都不爲過。周輝對《中(zhōng)外(wài)管理》進一(yī)步解釋：“企業成長得越快，有可能死得越快，因爲它沒有經曆過曲折，沒有經曆過九死一(yī)生(shēng)，那麽它身上的抗癌細胞沒有成長，有可能是活不下(xià)去(qù)的。”

而曆經九死一(yī)生(shēng)，抵禦過衰弱的市場環境，一(yī)個企業還沒有倒下(xià)去(qù)，并且還有一(yī)批人，這才叫成功。華爲2013年沖刺到了2200億元的規模，但華爲人卻還十分(fēn)自謙：“華爲公司一(yī)直都沒有成功，我(wǒ)們一(yī)直在成長。”

（格言：沒有經曆過九死一(yī)生(shēng)，不能抵抗衰弱的市場環境，企業就不算成功。）

不求“快”，怎樣赢？

華爲一(yī)路“慢(màn)跑”，不僅跑過了本土對手，而且連國際大(dà)公司也被甩在了後端。比如：華爲早在2008年就超越了飛利浦，成爲世界專利年度申請數量最多的公司。其中(zhōng)的“殺手锏”是什麽？

講一(yī)個老生(shēng)常談的故事：

有兩個人在森(sēn)林裏奔走，又(yòu)累又(yòu)渴。這時候，突然來了一(yī)隻老虎，一(yī)個人在系鞋帶，另外(wài)一(yī)個人說，反正咱們跑不過老虎，爲什麽要系鞋帶呢？那個人說，我(wǒ)系鞋帶的原因，是我(wǒ)隻要跑赢你就行了。

這個故事給華爲的啓示是：任何一(yī)個産品、任何一(yī)個區域，你不用去(qù)做很大(dà)的規劃，而是把你的對手跑赢就OK了。一(yī)如周輝所總結的：“落後于别人的地方根本不需要規劃，瞄準對手去(qù)打則是真正的規劃。”

所以20多年來，華爲一(yī)貫的作風是：如果公司沒有對手，就要考慮産品有對手沒有？區域有對手沒有？你個人有對手沒有？如果國内沒有對手，就要放(fàng)眼到國際上；如果國際上沒有對手，則要思考未來的對手是誰？”

“一(yī)個企業沒有對手就沒有活力，人就是在不斷超越對手的過程中(zhōng)成長起來的。因爲整個行業的發展趨勢是看不見的，但對手是看得見的。”周輝的理解頗有深意。

正因如此，後來，華爲在走向國際化時，公司對所有的經理層都定下(xià)三個指标：第一(yī)，跑赢GDP加CPI；第二，跑赢行業增長率；第三，跑赢行業老大(dà)。看看華爲這兩年的光榮業績，這三條基本上做到了。

作自我(wǒ)批判的“烏龜”

一(yī)直被外(wài)界傳爲佳話(huà)的華爲文化核心之一(yī)，就是自我(wǒ)批判精神，也被任正非視爲“拯救公司最重要的行爲”，這種高度自省因此使得華爲能夠持續成長。

離(lí)開(kāi)華爲多年的周輝，至今對老東家的這種文化認同依舊(jiù)。在他看來，作爲重要核心競争能力的公司文化，早已深深地印刻于華爲人的骨子裏面——即便最簡潔的“華爲五問”也無一(yī)例外(wài)。

“在華爲内部，如果誰成功了，我(wǒ)們一(yī)定要問自己五個問題：第一(yī)，我(wǒ)還能做得更好嗎(ma)？我(wǒ)是否真正付出了比别人更大(dà)的努力？第二，換了别人是不是會比我(wǒ)做得更好？第三，我(wǒ)是不是躺在前人的肩膀上才能取得成功的？第四，我(wǒ)有獨特貢獻嗎(ma)？我(wǒ)的獨特貢獻對公司的增量拓展有成績嗎(ma)？第五，在成功的過程中(zhōng)我(wǒ)和團隊的能力提升了嗎(ma)？”周輝對此娓娓而談。

正因如此，華爲開(kāi)會的原則也有着與衆不同的哲學：如果開(kāi)慶功大(dà)會，要先說别人做得好，再說自己做得差；如果開(kāi)批判大(dà)會，要先說自己錯在哪裏，然後再說别人如何。之所以與常規邏輯反着來，原因正是批判與自我(wǒ)批判的文化價值觀使然。

“如果一(yī)種文化不被吸收，那麽一(yī)個團隊就很難形成、很難成長起來。”周輝直言。

也正是基于自我(wǒ)批判，使得華爲另一(yī)個“怪異”的标準成爲慣例：如果管理層做得不好，或者年底沒完成既定任務，就會被毫不客氣地降職降薪“處置”，這個比例占到40%。所以一(yī)個成長性的企業，一(yī)年若沒有20%以上的管理層“戴罪立功”，企業就沒有活力，被華爲視爲一(yī)種信條。

“但其實後來我(wǒ)們發現，這40%的幹部戴罪立功是挺有好處的，如果你跟客戶處得好，他知(zhī)道你去(qù)年沒完成任務，今年就會幫你。”周輝回顧說。

繼承式創新

在中(zhōng)國企業當中(zhōng)，華爲幾乎是一(yī)個公認的富有創新能力的公司。

但在特斯拉這種颠覆性創新的産物(wù)成爲今天的熱捧對象之時，身爲傳統行業的華爲，該如何定位自己的創新之道？

“當發現一(yī)個戰略機會點，我(wǒ)們可以千軍萬馬壓上去(qù)，後發式追趕，你們要敢于用投資(zī)的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資(zī)源堆上去(qù)，這就是和小(xiǎo)公司創新不一(yī)樣的地方……不保守，勇于打破目前既得優勢，開(kāi)放(fàng)式追趕時代潮流的華爲人，是我(wǒ)們最寶貴的基礎，我(wǒ)們就有可能追上特斯拉。”

這段話(huà)也是任正非在華爲公司2013年幹部工(gōng)作會議上放(fàng)出來的豪言。

的确，與其追求特斯拉的颠覆性創新，對于華爲不如發揚自己更切實際的“後發式追趕”。

1990年中(zhōng)期，在一(yī)度追求純技術創新的導向下(xià)，華爲開(kāi)發的交換機和傳輸設備曾因過度的“自主創新”而産生(shēng)不适應症——導緻運營商(shāng)大(dà)量退貨。後來，在認識到通信行業客戶的一(yī)個基本需求是，“對已成熟技術的繼承，是提高産品穩定性和降低成本的關鍵”後，一(yī)種“繼承式創新”在華爲推行。實際上就是反對盲目創新，而經過理性的借鑒與創新，則更多的被公司鼓勵。

用周輝的話(huà)進一(yī)步說，“要把創新變成日常管理的一(yī)種機制，點點滴滴地改進，而不是一(yī)想到創新就要做颠覆性創新。”