華爲集團從2個億到1000個億的做法與方法

楚星融智創始人：周輝

今天和大(dà)家分(fēn)享華爲從2個億到1000個億的方法、工(gōng)具、模版。 一(yī)個企業它做到一(yī)定程度以後，它總會遇到一(yī)些問題，它總會遇到天花闆。我(wǒ)們在97年的時候，覺得我(wǒ)們已經很厲害了，可是我(wǒ)們到國外(wài)一(yī)看，IBM說你們現在雖然做的很好，但不具備持續的核心競争能力，因爲你們現在是在以百米的速度在跑萬米，你總有一(yī)天會倒在600米的地方。人家說，你們公司的層次結構不清晰，你們都是一(yī)些創業的人在這幹，你總有一(yī)天這批人身體(tǐ)會垮掉的，誰來接班？有沒有什麽工(gōng)具方法？所以當時覺得公司存在問題，就請了國外(wài)的四大(dà)咨詢公司來輔導華爲。

今天，主要是和大(dà)家分(fēn)析幹部管理和文化建設的問題。

一(yī)個企業它的首要任務到底是什麽？可能大(dà)家會說掙錢，也有人會說是投資(zī)回報，也有人會說社會貢獻。

我(wǒ)們經常會說一(yī)句話(huà)，假設你有一(yī)個孩子，你認爲你孩子成長的首要任務是什麽，一(yī)定是盡可能的讀書(shū)。一(yī)個企業的首要任務是什麽，99年華爲做到100個億的時候，我(wǒ)去(qù)參加一(yī)個新聞發布會，人家問華爲公司成功的秘訣是什麽？我(wǒ)說：“華爲公司一(yī)直沒有成功，我(wǒ)們一(yī)直在成長。”

什麽叫成功？經曆過九死一(yī)生(shēng)，經曆過衰弱的市場環境，這個企業還沒有倒下(xià)去(qù)，還有一(yī)批人，這叫成功。否則它隻叫成長。成長的企業成長得越快，有可能死得越快，因爲他沒有經曆過曲折，因爲他沒有經曆過九死一(yī)生(shēng)。他身上這些抗癌細胞沒有成長，沒有愈合能力，它有可能是活不下(xià)去(qù)的。所以，一(yī)直在順境中(zhōng)成長的企業，不一(yī)定是活得很健康的企業。一(yī)直在順境中(zhōng)成長的幹部，不一(yī)定是最後成功的幹部。

在華爲所有幹部新上任的時候，要聽(tīng)三個故事。大(dà)家必須根據這三個故事給出自己的感受。

第一(yī)個，紅舞鞋的故事——

在一(yī)個古老的村(cūn)莊裏面，大(dà)家都以跳舞跳的好爲榮，所有女孩子天天就練習跳舞，練習得非常的辛苦。大(dà)家都在想，有沒有一(yī)個辦法，我(wǒ)不練習就可以把舞跳得最好。這個村(cūn)莊裏有一(yī)個廟，廟裏面供奉着一(yī)雙紅舞鞋，這個紅舞鞋有一(yī)個獨特的特點，無論是誰，隻要穿上它就可以自由的跳舞，所以很多姑娘都夢寐以求的想要穿上它，可是這個紅舞鞋有一(yī)個緻命的毛病，穿上去(qù)以後，就停不下(xià)來，所以很多姑娘都不敢穿。終于有一(yī)個姑娘，忍受不了練習的痛苦，她穿上紅舞鞋。在白(bái)天的時候她的舞跳的非常的美麗，非常的動人，她走到哪裏，哪裏就說她是我(wǒ)們村(cūn)莊最美麗的姑娘，她的虛榮心得到了極大(dà)的滿足。當夜幕降臨的時候，大(dà)家都回家了，她也想回家，可是我(wǒ)們的紅舞鞋還在跳，第二天人們發現她累死在森(sēn)林裏。

這個故事告訴我(wǒ)們：一(yī)個企業裏面有很多是紅舞鞋行爲。你們現在行業非常好，市場前景非常好，你們現在的高級幹部天天累死累活的幹，很有可能就給自己穿上了一(yī)雙紅舞鞋。這就是短期行爲，你不可能這麽長期的幹下(xià)去(qù)。早在98、99年的時候，任正非發現一(yī)個問題，這麽一(yī)批好幹部再這麽幹10年，身體(tǐ)一(yī)定會垮掉，這就是紅舞鞋行爲，所以我(wǒ)們要變革工(gōng)具，變革方法，提升能力。 

于是，我(wǒ)們對所有的高級幹部規定：第一(yī)、每一(yī)個幹部每年必須培養兩個接班人；第二、每個幹部每年學習60節課，回來4節課；第三、你每個部每年必須優化一(yī)個流程。

因此我(wǒ)們明白(bái)一(yī)個道理：三流企業就是産品+服務；二流企業就是是産品+服務+流程；一(yī)流企業就是是産品+服務+流程+人才。     

我(wǒ)們發現，世界500強企業的财務結構非常清晰，例如毛利率比較高的高科技企業，假如176個億銷售額， 17個億做研發，管理費(fèi)用也隻占17個億，必須每年有0.5％用于保證做員(yuán)工(gōng)培訓。高級員(yuán)工(gōng)每人每年的培訓費(fèi)20萬元，基層員(yuán)工(gōng)每人每年的培訓費(fèi)用5000元，這是企業的培訓标準。

成長型的企業要學實用、基本的東西，不要去(qù)“道”，要學“術”，學方法，學工(gōng)具，學模闆。對基層員(yuán)工(gōng)來說，“術”越多，本職工(gōng)作就越做越好，“道”越多，本職就越做越繁重。就是不要給基層員(yuán)工(gōng)做很多“道”的培訓，做很多非專業非本職的培訓，否則這也是紅舞鞋行爲。

紅舞鞋行爲還有：簡單投機的行爲；中(zhōng)高級幹部不去(qù)培養能力；中(zhōng)高級幹部不去(qù)培養幹部；不建新客戶，不推新産品；脫離(lí)主體(tǐ)業務，進入不熟悉的新領域；用一(yī)個沒有經曆沒幹過的人去(qù)開(kāi)展新業務、新産品；不是創造機會，而是被動的跟随，需求沒法控制；産品沒有競争力；爲了某一(yī)個項目招一(yī)些高幹子弟(dì)過來；早期跟随老闆創業，但是公司發展以後跟不上，卻依然留在隊伍中(zhōng)。

紅舞鞋的故事告訴我(wǒ)們，你有過哪些短期行爲。

在華爲，我(wǒ)們有一(yī)個著名的案例，這個案例就是什麽樣的幹部能夠提拔。工(gōng)作累，業績好的幹部，要降爲副職；工(gōng)作閑，但業績好的幹部，可以升官；工(gōng)作累，但沒有業績的人，是“毀人不倦”的人；工(gōng)作閑，業績差的人，堅決辭退。一(yī)個幹部特别的累，業績很好，另一(yī)個幹部業績很好，但是很閑，你覺得應該提拔誰？

第一(yī)，這個特别累業績特别好的幹部，降爲副職。爲什麽降爲副職？因爲他特别累，他沒有提拔人，你把他降爲副職，接班人就培養起來了。再者萬一(yī)他身體(tǐ)不好，丢掉的是整個行業。

第二，業績很好又(yòu)閑的人爲什麽可以升官？因爲他生(shēng)病了還可以培養接班人，如果這個人下(xià)面的人厲害，他本身不行，至少他把下(xià)面做事的人提拔起來了。

第三，在企業沒事幹的人，就要把他辭掉。第四，特别累沒業績的人，是企業最可恨、最可怕的人，相當于對手派過來潛伏在你們公司的人。這些人态度很好，天天在公司加班，浪費(fèi)公司的水和電(diàn)，把簡單的事情搞的很複雜(zá)，還特别勤奮，找不到路徑。這種幹部我(wǒ)們叫他毀人不倦，把公司毀掉他不知(zhī)疲倦。在中(zhōng)國所有的成長型企業裏面都會有這麽一(yī)批幹部。

第二個故事是系鞋帶的故事——

講的是2個人在森(sēn)林裏面，又(yòu)累又(yòu)渴。這個時候來了一(yī)隻老虎，一(yī)個人在系鞋帶，另外(wài)一(yī)個人說，咱們反正跑不過老虎，爲什麽要系鞋帶？那人說，我(wǒ)系鞋帶的原因，是我(wǒ)隻要跑赢你就行了。因爲老虎吃飽了你就不吃我(wǒ)了。這個故事告訴我(wǒ)們，任何産品，任何一(yī)個區域，你别去(qù)做很大(dà)的規劃，你把你的對手跑赢就行。所以，第一(yī)、找對手；第二你、超越對手。所以當時我(wǒ)在華爲做副總裁，金山軟件公司把我(wǒ)請去(qù)了，他們問我(wǒ)兩句話(huà)：How are you？ 爲什麽是你,爲什麽你能成功，爲什麽你的對手不能成功？這是第一(yī)句話(huà)。第二句話(huà)：How old are you？爲什麽老是你？你憑什麽說三年之後，你的對手不會超越你？爲什麽老是你？

雖然雙胞胎在豬飼料行業領先了。你們現在通過産品的标準化，解決了How are you的問題，如果競争對手一(yī)哄而上，打價格戰，你們怎麽解決How old are you的問題？那三、五年之後還能持續領先嗎(ma)？怎麽解決？ 

在做規劃的時候，我(wǒ)們經常講：落後别人地方根本不需要做規劃，瞄準對手去(qù)打就是做規劃。

所以我(wǒ)寫了一(yī)本書(shū)，他們說我(wǒ)書(shū)裏面有幾句話(huà)經典的話(huà)，其中(zhōng)有一(yī)句就是：落後了，找對手；平行了，建客戶；領先了，找概念、做标準。

就是說你落後的時候，不管你每個産品還是每個區域，你落後了隻要你死咬住你的對手，就像剛才的故事，你不要分(fēn)析老虎，你隻要把旁邊的對手跑赢就行。你平行了，怎麽辦，你找客戶交流。領先了，敲鑼打鼓前進，在産業鏈上做标準，做規劃，把所有的人才都壟斷，把别人吓退。所以說，領先了，做标準，做品牌，做産業鏈。

雙胞胎是中(zhōng)國豬飼料行業的老大(dà)，你們就要做出行業老大(dà)的姿态，把這個行業所有的教授、博士、碩士研究生(shēng)一(yī)并全部招過來，讓這個行業的下(xià)遊産業全部入股、入資(zī)、控制。每個星期做個報告，敲鑼打鼓把别人吓退。落後了千萬不要敲鑼打鼓，要悄悄的幹，在某個方面超越競争對手，超越他們。落後了就是一(yī)條路：加班加點，找對手。落後了還不加班，這樣的人趕緊把他辭退，讓他去(qù)競争對手那去(qù)禍害别人去(qù)。所以在華爲，任何一(yī)個人，任何一(yī)個産品，任何一(yī)個區域，都要找對手。

在華爲，有一(yī)句名言“不進步、不增長就下(xià)崗”。成長的過程中(zhōng)就是這一(yī)條路，優勝劣汰，組織績效是第一(yī)位的。超越，是沒有對手就把自己當對手。如何超越自己？你每年必須超越自己或者超越對手，否則沒獎金。我(wǒ)剛才講的就是超越對手的故事。如果公司沒有對手，那你要考慮，你的産品有對手沒有？你的區域有對手沒有？你的個人有對手沒有？如果沒對手，那你就放(fàng)眼國際上；國内沒對手，就在國際上找。國際上沒對手，你就要思考，未來的對手是誰？一(yī)個企業沒對手就沒活力，人就是在不斷超越對手的過程中(zhōng)成長起來的，整個行業的發展趨勢是看不見的，對手是看的見的。

在華爲，我(wǒ)們分(fēn)析競争對手一(yī)般有幾大(dà)指标。

第一(yī)，收入增長率。競争對手的收入增長率是多少？你是多少？雙胞胎集團以每年50%的速度增長，其實你們這個50%的增長至少有20%是假的，因爲GDP加CPI， GDP每年增長11%，CPI每年增長9%，也就是說物(wù)價上漲指數造成的。

第二，行業增長率。06年我(wǒ)到三鹿奶粉去(qù)講課，他們的田總告訴我(wǒ)，三鹿有50%的增長。我(wǒ)說，你們肯定死定了，整個行業平均發展速度都有80%。

98年的時候（華爲）公司給我(wǒ)40億的任務，我(wǒ)完成了48個億。當時比較年輕，不到27、28歲。拿着200萬年薪，走路看着天，後來我(wǒ)們老闆把我(wǒ)們訓了一(yī)頓，說：“整個行業的平均增長率是200%，你40個億做到48個億你還牛？”後來，華爲在走向國際化時，對所有的經理都定了三個指标：第一(yī)，跑赢GDP加CPI；第二，跑赢行業增長率；第三，跑赢行業老大(dà)；

第三、行業老大(dà)。什麽叫行業老大(dà)？行業增長率是行業平均增長率的2到8倍，市場占有率30%以上。什麽叫老二？市場占有率20%以上，行業增長率是行業平均增長率的1.5倍到2倍。什麽叫老三？市場占有率10%以上，行業增長率是行業平均增長率的1倍以上。

我(wǒ)們中(zhōng)國的制度會發生(shēng)一(yī)個很大(dà)的變化，機制使得高素質人才在往低産業走。我(wǒ)這句話(huà)的意思是說，要在以前，打死我(wǒ)也不做餐館，因爲我(wǒ)讀了24年書(shū)。但是我(wǒ)突然發現，博士在我(wǒ)這個IT這個高科技領域裏面競争太激烈了。爲什麽？我(wǒ)們的原材料是取之不竭用之不盡的——二氧化矽、人的思想。所以說你們搞研發的，你們搞研發的你們的對手是思想啊。

所以我(wǒ)在華爲搞研發的時候，我(wǒ)從來不看員(yuán)工(gōng)的業績。我(wǒ)首先，看你是領先還是落後的。我(wǒ)先看勞動态度，如果你是落後的，你在沒在加班，你沒有20%的時間在加班，我(wǒ)更本不會給你發獎金。因爲你是搞研發，你是跟人鬥啊，跟思想鬥啊。第二個，研發部門天天跟我(wǒ)說缺人，我(wǒ)就下(xià)了一(yī)個規定：凡屬晚上沒有20%加班的部門一(yī)律取消進人資(zī)格。爲什麽這樣說？你說你缺人，你又(yòu)不加班。那證明你跟公司對着幹，那你人品有問題吧；你說你要加人，你又(yòu)不加班。要麽你人品有問題，要麽你根本就不緊張。

所以這是第二個故事。跑赢對手的故事，這個是我(wǒ)們每個幹部都要找到對手，第二個新業務在收入上的比重，每個幹部我(wǒ)們必須每個人都有新業務，新業務就包括新産品， 第三個就是老産品被新利用，新區域的擴展。在華爲，規定新業務的比重必須要超過20%。比方說我(wǒ)是上海辦，我(wǒ)今天一(yī)個億的任務，必須有2000萬是新業務，要麽賣新産品，要麽賣新客戶，如果我(wǒ)新業務裏面有2000萬是新産品，如果我(wǒ)這新業務沒完成，用3倍的老業務來換，也可以拿老産品或老客戶1.4個億也行。我(wǒ)不知(zhī)道你們公司有新産品沒有，還有新區域的擴展有沒有？那麽就是說新産品，新業務，每年必須占一(yī)定任務，占一(yī)定比重，完不成，老業務三倍換一(yī)個。在華爲，公司研發出新産品的就意味着又(yòu)要努力開(kāi)發新客戶。但研發部門每年沒有開(kāi)發新産品，他也要被幹掉。所以我(wǒ)們又(yòu)怕公司研發出新産品，更怕公司沒有新産品，因爲公司沒有新産品，我(wǒ)就沒有新業務，我(wǒ)沒有新業務的話(huà)，我(wǒ)的獎金也會被扣掉，在老客戶上賣新産品其實比在新産品賣新客戶要容易，所以說這是新業務這個角度。        

公司的對手是誰？你怎麽超越他？行業平均情況怎麽樣？主要對手的情況怎麽樣？你産品的對手是誰？怎麽超越？像這些是我(wǒ)們要考慮的問題：你怎麽超越和你怎麽不讓别人超越？你如果是老大(dà)的話(huà)，你怎樣不讓别人超越。你不讓别人超越，無非就是四條路：第一(yī)條路，技術壟斷，做标準；第二，市場壟斷；第三條路人才壟斷，把他人才挖絕，把人全部用起來；第四，産業上，你們要做哪些事情，像99年華爲就做成老大(dà)了，所以我(wǒ)們就采取四條路，所以有名的高校的研究生(shēng)免費(fèi)提供實習機會，隻要你到這來，一(yī)下(xià)子就把人才壟斷了。第二個整個産業鏈上面，隻要是有競争力的下(xià)遊産業，我(wǒ)們出資(zī)，控股。派幹部做研發，做管理，産業鏈壟斷。第三我(wǒ)們開(kāi)始出标準，幫助他們做預算，甚至出錢，做運營。就像我(wǒ)們現在有些地方養不起豬，沒問題，要豬仔我(wǒ)給你，要飼料我(wǒ)也給你。這也是一(yī)種方式。這就是産業鏈壟斷。雲南(nán)紅塔集團就做了件很偉大(dà)的事情，煙民沒有錢去(qù)種煙葉，雲南(nán)紅塔說煙葉種子我(wǒ)給你，化肥我(wǒ)給你，你賣給我(wǒ)便宜多少錢。雲南(nán)紅塔一(yī)下(xià)子就成功了，他就走了一(yī)條路，這是一(yī)種産品模式，從經營産品到經營客戶，所以這是競争對手的故事。

第三個是核心競争能力的故事——

講的是麥肯錫。早期的麥肯錫他不是咨詢公司，他是一(yī)個文具批發商(shāng)，他在沃爾瑪做了5年獨家經營商(shāng)的生(shēng)意，所以麥肯錫的老闆請沃爾瑪老闆吃飯說一(yī)直感謝這幾年來把我(wǒ)當獨家供應商(shāng)，請問我(wǒ)的産品是不是比其他供應商(shāng)的便宜？沃爾瑪的老闆說，沒有，你比他們略貴。那麥肯錫的老闆又(yòu)問，是不是我(wǒ)的産品品種比其他産品品種多？沃爾瑪老闆說，沒有，你的産品和他們差不多。這個時候，麥肯錫的老闆一(yī)愣，說怎麽回事？我(wǒ)的産品和其他産品差不多，爲什麽你還把我(wǒ)作爲你的獨家供應商(shāng)？沃爾瑪老闆說，雖然5年來你是我(wǒ)的獨家供應商(shāng)，但是今天你連一(yī)般供應商(shāng)都不是了。爲什麽以前用你，是因爲以前你們公司和别家公司不一(yī)樣的地方，是你們把貨放(fàng)過來的時候，告訴我(wǒ)們這個貨怎麽擺放(fàng)，比方說這是個小(xiǎo)孩子的玩具，要我(wǒ)們放(fàng)在1米左右的地方，這是老人用的，年輕人用的，你告訴我(wǒ)放(fàng)在出口的地方，女孩子用的要放(fàng)在圓形的中(zhōng)間，就是專櫃的那裏，你看女孩子逛街，她逛來逛去(qù)就在中(zhōng)間買，所以說婦女專櫃一(yī)定要設定爲圓形，讓你感覺每個櫃台都是在中(zhōng)間。這就是專櫃的來曆。麥肯錫的老闆恍然大(dà)悟，原來做玩具批發，不是我(wǒ)的核心競争力，我(wǒ)的優勢是管理，所以專職做管理咨詢。

這個故事告訴我(wǒ)們你的核心競争能力是什麽？你們和别人不一(yī)樣的地方。你們現在做行業老大(dà)了，你們的競争力是什麽？一(yī)個企業沒有競争力，它就會垮掉；一(yī)個企業有競争力了，你的部門和你的産品沒競争力了，你也會被幹掉；你的部門和你的産品有競争力了，你的個人沒競争力了，你同樣會被幹掉。

所以這個故事告訴我(wǒ)們：第一(yī)，一(yī)個企業首要任務不是簡單的活下(xià)去(qù)，而是健康的成長；第二，怎樣健康的成長，有核心競争能力超越對手。

企業要活下(xià)去(qù)有三個基本條件：第一(yī)，中(zhōng)高層職業經理人的管理職業化、責任心和水平。一(yī)個企業絕不在于高層，而是中(zhōng)高層，也就是在座的大(dà)家，你們的管理水平，你們的責任心和你們的使命；第二，你們的競争能力；第三，财務指标。你們有沒有想到組織利益高于一(yī)切，産出責任高于一(yī)切？我(wǒ)們公司的總參謀會議，有6個是例行成員(yuán)，做的最好的3個産品經理和做的最好的3個省辦主任，但是是誰不知(zhī)道，這就是産出責任文化。什麽是産出責任文化？就是：在公司有一(yī)批人，他不一(yī)定待遇很高，他不一(yī)定有很高的職位，但是他是以産出預算爲評價标準。這是産出文化，而不是職位文化。

每個企業我(wǒ)們算過，有1０％是命運共同體(tǐ)的問題、30%是事業共同體(tǐ)的問題、50%是利益共同體(tǐ)的問題、10%是破壞體(tǐ)的問題。什麽是命運共同體(tǐ)呢？無論公司發生(shēng)什麽情況都不會離(lí)開(kāi)公司的，這叫命運共同體(tǐ)。什麽是事業共同體(tǐ)？就是我(wǒ)們到你這來是奔事業來的，是想做點事的，不在乎多少錢，比方說像我(wǒ)們早期招畢業生(shēng)的時候，22歲到28歲，像這樣的人，他其實是到你這來學習的，28歲到35歲這批人這其實是中(zhōng)堅力量。

在華爲，22歲到28歲，幹一(yī)行愛一(yī)行，叫你幹啥你就幹啥，你根本不要關心多少錢，你應該關心的是你能學習什麽東西，28歲到35歲你應該是哪行獎金高你幹哪行，多去(qù)鍛煉，抓産品，到前線去(qù)。35歲到45歲，你有點錢了，這個時候你可以愛一(yī)行幹一(yī)行。什麽是愛一(yī)行幹一(yī)行呢？低層次的員(yuán)工(gōng)多一(yī)點打工(gōng)者的心态，少一(yī)點主人翁精神；高級别幹部多一(yī)點主人翁精神，少一(yī)點打工(gōng)者心态。

如果企業高級别領導考慮個人在企業裏面的發展，低層級的員(yuán)工(gōng)考慮公司的未來戰略應該怎麽走，那就完蛋了。民營企業經常還犯的毛病，就是總裁幹副總裁的事，副總裁幹部門經理的事，部門經理幹中(zhōng)低級幹部的事，中(zhōng)低級幹部做甩手掌櫃，具體(tǐ)活下(xià)面員(yuán)工(gōng)幹，方法路徑由領導出，他在中(zhōng)間是透明的，是豬八戒，他們工(gōng)資(zī)還拿得比較高，他一(yī)天到晚讨論公司的人事、戰略，他變成了公司的績效主任了。這是最可怕的。我(wǒ)建議你們得清理這樣一(yī)批人：自己一(yī)點活都不幹，自己一(yī)點責任都沒有，還拿着高工(gōng)資(zī)。      

在華爲的時候，曾經清理過一(yī)批。當時是6000塊錢到12000塊錢一(yī)個人，我(wǒ)清理過一(yī)批這樣的人，我(wǒ)仔細觀察了八個這樣的人。我(wǒ)發現這樣的人挺可怕的，由于他是小(xiǎo)幹部，跟上面領導比較好，所以他早上九點半到都沒人管他，他長期的做法，他進來以後先上班看看郵件看看新浪網，十點半了出去(qù)喝(hē)喝(hē)咖啡抽根煙，十一(yī)點QQ和MSN來了。問他到哪裏吃飯，回一(yī)句，中(zhōng)午在寰宇吃個飯。一(yī)點半的時候，花半個小(xiǎo)時睡覺。到兩點的時候，公司開(kāi)會，開(kāi)到四點他把工(gōng)作一(yī)布置他就回家了。他一(yī)天到晚啥也沒幹。在成長型企業裏，一(yī)定要把這樣一(yī)批幹部幹掉。

在成長型企業裏，管理層次不要太多，一(yī)定要避免有一(yī)批排長、營長不幹活，這是最可怕的。其實打仗死的是營長連長排長，這批人要先出陣，這批人是既要自己親自幹活還要監督别人幹活。在華爲，設計了一(yī)種表格，大(dà)家必須填周報，必須親自執行、監管執行。很多幹部填不出來，有的幹部全部是親自執行，這種幹部是個人英雄；還有的幹部全部填的是下(xià)面活動，自己監督執行，這是甩手掌櫃。

在華爲，中(zhōng)高層幹部的正确做法是：親自執行的占40%，監督執行的占40%，領導意義的占20%。在華爲，親自執行包括什麽呢？比如副總裁：第一(yī)、第一(yī)次預算；第二，高級幹部的培訓；第三，客戶接待；第四，流程的優化；第五，接班人的培養；第六，優秀員(yuán)工(gōng)劃分(fēn)。

我(wǒ)們高級幹部經常把精力花費(fèi)在落後員(yuán)工(gōng)身上，這是極大(dà)的錯誤。應該把精力花在優秀員(yuán)工(gōng)身上。我(wǒ)們一(yī)定要主動跟優秀的員(yuán)工(gōng)溝通，這是我(wǒ)們華爲的一(yī)個死規定：我(wǒ)們考評的時候分(fēn)ABCD，高級幹部每個月必須請得A的人喝(hē)酒，自己掏錢。因爲沒有那些得A的人，你的業績哪來的？你的工(gōng)資(zī)哪來的？

那麽大(dà)家說喝(hē)酒喝(hē)不起，工(gōng)資(zī)不高。告訴你一(yī)個辦法，我(wǒ)們内部申請做講師，你在公司講課，你隻要把教材做好，把課件做好，五個人以上聽(tīng)課，你可以賺兩百錢每小(xiǎo)時，而這個錢隻準請他們吃飯。

高級幹部講課、制定教材有幾大(dà)好處：把公司的教材庫充實起來了，講師充實起來了，學習氣氛搞起來了。

我(wǒ)覺得這是好辦法，在成長性企業可以值得嘗試。所以說鼓勵大(dà)家寫教材寫流程，做内部培訓，而這錢就用在做團隊建設。當時華爲在97年開(kāi)始用這個制度，一(yī)直到現在還在用這個制度。由于我(wǒ)們經常來講課，隊伍就培養起來了。這也是我(wǒ)剛剛講的命運共同體(tǐ)問題，事業共同體(tǐ)的問題。

另一(yī)個問題，破壞體(tǐ)。利益體(tǐ)就是到你這裏來賺錢的；破壞者就是到你這是來搞破壞的。企業有幾怕：第一(yī)怕，跟不上命運共同體(tǐ)還占着事業共同體(tǐ)的位置。就是說有些人是公司的老員(yuán)工(gōng)，跟不上公司的發展，這個時候還占着事業共同體(tǐ)的位置，這個時候你做董事也行，做政委也行，不要讓他去(qù)打仗了，他打不了，所以說在華爲我(wǒ)們副總裁分(fēn)爲高級副總裁和執行副總裁，執行副總裁其實是下(xià)面的負責經理，是事業部的經理。在華爲，有一(yī)批年齡比較大(dà)、能力稍微弱一(yī)點、對公司忠心耿耿的人，我(wǒ)們把他提爲高級副總裁，享受很高的待遇，但是不讓他帶兵，他帶一(yī)個軍就死一(yī)個軍，帶一(yī)個師就死一(yī)個師，我(wǒ)還不如把死掉的補貼給你。這些人主要幹什麽呢？一(yī)是接待客戶，年齡比較大(dà)，工(gōng)号比較老，接待客戶，客戶感覺較好。高級副總裁接待，其實他就是幹這個事。二是跟新員(yuán)工(gōng)講文化，讓他做個人力所能及的事情，讓他做命運共同體(tǐ)的事情，不要讓他占着事業共同體(tǐ)的位置。

第二個，利益使命一(yī)緻。使命與責任，我(wǒ)們覺得我(wǒ)們在幹一(yī)些愛國的事情。所以當時98年釣魚島事件，我(wǒ)們招了很多畢業生(shēng)，要鬧事，要上街遊行，當時我(wǒ)就說了一(yī)句話(huà)，遊行有什麽用？要麽讓你們上前線，要麽回到你們辦公室去(qù)把加工(gōng)的程序寫好讓日本的富士通，讓日本的相關廠商(shāng)統統趕出中(zhōng)國，在全世界把他趕走，日本就沒錢了，他們就沒能力擴張。既然我(wǒ)們不能拿槍，我(wǒ)們就寫程序去(qù)。這是我(wǒ)們的使命感，那行，我(wǒ)們就願意跟着老闆幹。爲什麽，我(wǒ)們不是跟他一(yī)個人幹，我(wǒ)們懷着産業報國的決心，在幹一(yī)些很偉大(dà)的事情。因爲讀研究生(shēng)有機會進了華爲，任正非曾跟我(wǒ)講了一(yī)句話(huà)我(wǒ)就跟定他了，他就說了一(yī)句話(huà)：你肯定可以成爲中(zhōng)國最年輕的計算機專家，因爲華爲是一(yī)定會走向世界五百強的。我(wǒ)們一(yī)聽(tīng)，第一(yī)，我(wǒ)們把外(wài)國所有廠商(shāng)趕走，第二，我(wǒ)還有可能成爲千萬富翁，那是根本沒想過的。第三，你想能成爲世界五百強。想想，這是你幹的，當時我(wǒ)們就熱血沸騰。于是，我(wǒ)們就幹。在幹的時候，當時我(wǒ)們績效比較好，每個月都加工(gōng)資(zī)，就每個月拼命的幹。我(wǒ)進華爲的前三年，基本上都是早上六點鍾上班，晚上十二點下(xià)班。那個時候我(wǒ)們落後國外(wài)三十年，就在我(wǒ)們這一(yī)代的時候奮鬥起來的。在我(wǒ)三十歲的時候，别人就問我(wǒ)五十幾了，但是我(wǒ)覺得，沒有我(wǒ)們這一(yī)代人的犧牲，這個企業起不來。

你們要把雙胞胎當作自己的事業，在企業發展的一(yī)個階段，要有一(yī)部分(fēn)人犧牲自己換來公司利益管理的同步發展。不在這一(yī)代成功就沒有機會了，在成長性企業這是必然的。就看你們這一(yī)代的領導班子是把這個重任交給下(xià)一(yī)代，自己過的舒服點，還是自己勇敢的承擔這個擔子。所以我(wǒ)們當時爲了這個事業，覺得這個事業值得我(wǒ)們幹，但是我(wǒ)們怎樣不犧牲自己的身體(tǐ)呢？我(wǒ)們就加班加點，縮短時差，五年的流程我(wǒ)們就用兩年幹出來，把管理改進，兩年之内成功了，我(wǒ)們就成功了，所以華爲就成功了。

華爲選幹部的十五字标準：有激情、很勤奮、帶隊伍、建客戶、找路徑。

這是華爲早期的幹部選拔标準。

第一(yī)有激情，就是有使命有責任感，願意跟着公司幹；第二很勤奮；第三帶隊伍，樂意培養接班人，第四，建客戶，開(kāi)發自己，接觸一(yī)線；第五，找路徑。早期的時候，我(wǒ)們崇尚的是路徑比目标更重要，什麽是路徑？就是老闆提出的目标，你替老闆找路徑，這就是好員(yuán)工(gōng)。

目标、路徑、節奏、重點、風險、成本、團隊、激勵，這是高級幹部的十六字工(gōng)作方針。目标并不重要，完成目标的路徑更重要，節奏一(yī)定要控制好，但是一(yī)定要抓重點，任何事請都有風險，解決風險的成本是多少，須保持好隊伍，但是通過多種方式的激勵來保持隊伍。

當時我(wǒ)年紀比較小(xiǎo)，我(wǒ)二十六歲就做了副總裁，根本不懂，當時我(wǒ)們老闆說，有三種幹部不能提拔當官：斤斤計較的幹部；隻會人不會做事的幹部；隻會指揮别人的不能當官。我(wǒ)當時不理解，但是我(wǒ)自己總結了三條，第一(yī)條踢足球不傳球的不提拔，第二條是不敢闖風險的不能提拔，第三，吃飯買單上廁所的肯定不能提拔。

在華爲，想成爲幹部，首先就得把部門的使命說出來了。要由衷的說出你們部門是一(yī)個很好的部門，所以我(wǒ)們當時新招的畢業生(shēng)是不分(fēn)到各個部門的，由各個部門的領導上台演講，哪個領導你認可你就舉手。所以在成長型企業裏，你想成爲一(yī)個好幹部，你首先必須是一(yī)個CHO，首席忽悠官，你把你的部門要忽悠的很好，那麽你部門的使命、目标要跟公司相結合。任正非說華爲要走向全世界，我(wǒ)當時是交換機經理，交換機才賣80個億，要成爲全球前三強要賣600個億。所以我(wǒ)一(yī)看吓了一(yī)跳，怎麽找500億的路徑？後來發現，全世界交換機每年有1、2千個億，于是我(wǒ)說要國際化，老闆說那國際化怎麽走呢？第一(yī)個進軍歐美，進不去(qù)，第二個進軍亞洲，進不去(qù)，進非洲進不去(qù)，後來我(wǒ)們發現有一(yī)個很大(dà)的路，美國的敵人就是我(wǒ)們的朋友，所以伊朗、伊拉克這些地方美國人不願意去(qù)，一(yī)去(qù)就被綁架，那我(wǒ)們去(qù)。我(wǒ)一(yī)下(xià)就把西亞做起來了，我(wǒ)找到路徑了。

第三條，利益不能給太多。隻管自己的利益不管組織，這是最可怕的。一(yī)定要講清楚績效，考核一(yī)定要簡單，一(yī)定要清晰，比如，在華爲做副總裁，必須完成指标CPI，CPI就是必須完成的工(gōng)作，CPI就是行爲與準則,KPI是考核結果,CPI是用來控制過程的。一(yī)個企業剛開(kāi)始的時候少搞一(yī)點特别的考核，應該考核CPI，最基本的考核。比如一(yī)個研發部的員(yuán)工(gōng)，一(yī)個月必須寫一(yī)篇文章，計劃率完成率70%必須加班，每周定時做周報，要刻苦的才能達到95分(fēn)，這些都是基本行爲準則。再比如人力資(zī)源部的經理的PI就是人員(yuán)招聘就是從招聘到進來是不要超過兩個小(xiǎo)時，這是行爲準則，你每年有多少個高級幹部面試，你有多少個招聘渠道，這叫行爲準則。我(wǒ)們經常犯一(yī)些錯誤，認爲來了就能拿到基本工(gōng)資(zī)，做到了就要拿獎金，其實來了要達到基本行爲準則，才能拿到基本工(gōng)資(zī)，超出标準才能拿獎金。所以我(wǒ)建議你們少抓KPI多抓CPI，隻有有能力的CPI過關了才有KPI。

一(yī)個企業要發展就得突破幾個問題。

第一(yī)個問題，你的競争力是什麽？你怎麽圍繞你的競争力擴張。第二個問題，要認準使命，搞準企業統一(yī)文化和價值觀念是什麽，否則你們企業将會分(fēn)裂。第三個問題，公司的組織戰略的攻略機制，能力強的人一(yī)定要放(fàng)到地域很好但是沒有開(kāi)發的地方去(qù)發展，絕對不要把能力強的人放(fàng)到那些已經開(kāi)發完的地方。第四個問題，産品結構和人員(yuán)結構合理。

一(yī)個企業的核心競争力到底是什麽？核心競争力是一(yī)種機制一(yī)種文化一(yī)種能力。這種機制文化能力他體(tǐ)現在三個層次上：第一(yī)個層次是文化，你們公司文化是什麽樣的；第二個層次是機制與價值觀、市場與品牌、銷售與服務、産品與技術。鼓勵什麽、反對什麽。在華爲，鼓勵大(dà)家冒風險，不鼓勵大(dà)家不冒風險，每個人身上都有一(yī)個卡片，這個卡片正面就是鼓勵什麽，後面就是以下(xià)行爲要懲罰，1234567寫的清清楚楚；第三個層次是幹部的基本素質、職業經曆、任職能力、執行力和領導力。這就是一(yī)個企業的核心競争力。

華爲公司特别重視文化，特别重視人的能力，尤其是任職資(zī)格和領導力。而華爲公司文化包括三個台階、四個支柱：第一(yī)個台階，使命和願景。我(wǒ)們的發展戰略是08年進入世界五百強；第二個台階，核心價值觀。是成就客戶，開(kāi)發、自我(wǒ)批判；第三個台階，發展戰略。四個支柱：内部信息溝通模式、創新規則、人才導向、管理體(tǐ)制。所以華爲公司的文化其實就是兩條：批判與自我(wǒ)批判意識、認可公司文化的接班人。華爲公司強就強在這兩條。

在華爲，誰成功了，我(wǒ)們一(yī)定會問五個問題。第一(yī)個問題，我(wǒ)還能做的更好嗎(ma)？我(wǒ)是否真正付出了比别人更大(dà)的努力；第二，換了别人是不是會比我(wǒ)做得更好；第三，我(wǒ)是不是躺在前人的肩膀上才能獲得成功；第四，我(wǒ)有獨特貢獻嗎(ma)？我(wǒ)的獨特貢獻對公司的增量拓展有成績嗎(ma)？第五，在成功的過程中(zhōng)我(wǒ)和團隊的能力提升了嗎(ma)？這是我(wǒ)們任何一(yī)個人在成功了都會問的問題，所以98年，我(wǒ)做了48億，公司給我(wǒ)考評，公司給我(wǒ)300萬獎金，一(yī)打KPI考評，打70分(fēn)，所以隻給我(wǒ)280萬，公司爲什麽扣我(wǒ)20萬塊錢？那一(yī)年我(wǒ)長期在外(wài)面打仗，沒有培養接班人，所以我(wǒ)團隊的能力沒有提升，我(wǒ)個人的能力提升了。第二，所有人的資(zī)源都被我(wǒ)耗盡了，老闆經常陪我(wǒ)去(qù)建客戶，所以我(wǒ)是站在别人的肩膀上。第三，換了别人我(wǒ)在想是不是别人做的比我(wǒ)好，有可能。第四，有一(yī)次我(wǒ)打麻将被老闆抓住了，老闆說你不打麻将肯定做的更好，我(wǒ)再也不敢打麻将了。這是我(wǒ)們成功的時候我(wǒ)們必須問的五個問題，其實這五個問題是有很深的哲學的。

華爲開(kāi)會的原則：慶功大(dà)會，先說别人做得好，在說自己做得差；批判大(dà)會，先說我(wǒ)錯在哪裏，再說别人。這什麽意思？就是我(wǒ)們在一(yī)起開(kāi)會的時候，如果說這是一(yī)次慶功大(dà)會，每個人上台發言的時候，必須先說别人做得好，再說自己做得差；如果說這是一(yī)個教訓大(dà)會，批判大(dà)會，必須先說我(wǒ)錯在哪裏，以後再說别人，如果一(yī)個文化不吸收，一(yī)個團隊很難形成。所以在華爲，我(wǒ)們所有高級幹部都知(zhī)道，今天是個慶功會議，一(yī)定要先把别人的優點說出來，如果今天是個總結會議，一(yī)定要把自己的毛病說出來，其實中(zhōng)國人是服軟不服硬的，你隻要做到這樣，誰都會幫你，這就是組織績效，你一(yī)有問題就說别人，一(yī)有成就說自己，我(wǒ)告訴你，你一(yī)定是個孤家寡人。領導力最重要的一(yī)點，有成就先說别人，說謝謝，有教訓先說自己，說慚愧。

華爲評獎金五條原則：第一(yī)有沒有增量？沒有增量别談；第二有沒有冒風險，一(yī)點風險都沒有，不談；第三是不是在關鍵路徑上，不是也不談；第四，是不是關鍵資(zī)源，不是也不談；第五，付出了額外(wài)的努力沒有？這個額外(wài)的努力就是指加班。我(wǒ)們有很多開(kāi)發經理，他霸占地盤，市場是領導給他的，采購是領導定好的，客戶是現成的，我(wǒ)們經常說這是一(yī)個傻子市場，什麽是傻子市場？就是換個傻子過去(qù)一(yī)樣能做好，還有一(yī)些老客戶。說句實話(huà)隻要你是個人，會說話(huà)他就能做好，你就沒有獨特貢獻，你沒有增量，你這個時候還要獎金？

這五條沒達到根本不要談獎金！什麽KPI評估，那沒用的，那每個人都可以編出來。而且做營銷獎勵的時候你們不要按照算總量，就是按照做項目，不要說你們，像我(wǒ)們今年做了三個億，把它落實到到底是那幾個項目做到的，要算到每個項目時就能算答出關鍵路徑關鍵資(zī)源來，需要對項目進行獎勵，而不是對總包進行獎勵。

你要問自己做的好不好，做的差就不要問了，你隻要沒完成任務，年底肯定要寫兩份報告：一(yī)份是明年的行動計劃，是述職報告，講路徑怎麽走，讓我(wǒ)繼續幹我(wǒ)該怎麽幹；一(yī)份是辭職報告，願意接受公司一(yī)切處罰。公司批一(yī)份報告，如果你是今年沒做完，明年的述職報告路徑寫的比較清楚，有可能還讓你繼續幹，但是你可能會由省辦主任變成副主任，工(gōng)資(zī)降一(yī)半，但還是主任的事，所以在華爲經常有很多幹部對客戶說沒辦法，“戴罪立功”。一(yī)個成長性的企業，一(yī)年沒有百分(fēn)之二十的幹部戴罪立功，這個企業就沒有活力。華爲做的是比較絕一(yī)點的，我(wǒ)們基本上有百分(fēn)之四十的幹部戴罪立功，其實我(wǒ)們後來發現這百分(fēn)之四十的幹部戴罪立功是挺有好處的，如果你跟客戶關系好，他知(zhī)道你今年沒完成任務，他今年會幫你。但是你請客戶吃飯的時候不要開(kāi)奔馳，不要請得太高檔，他會質疑你的利潤是哪裏來的，是不是賺了他們的，是不是還可以漲價。所以在飯局上要學會艱苦節約，裝窮。

我(wǒ)們有一(yī)個工(gōng)具叫任職資(zī)格，第一(yī)是經曆，98年的時候我(wǒ)們華爲的副總裁，必須幹過産品研發、幹過銷售、做過産品經理，做過省辦主任，這樣才能當上副總裁。現在當副總裁，必須在非洲呆過兩年，然後再到亞洲呆兩年，再到歐洲呆一(yī)年，才能升上副總裁，他就是經曆。骨幹是折騰出來的，幹部是經曆輪換出來的。你沒做過省辦主任，沒做過新開(kāi)公司的經理，要做副總裁你沒在人力資(zī)源部或者财務部呆過一(yī)段時間是不行的，大(dà)家問我(wǒ)爲什麽我(wǒ)财務和人力資(zī)源部這麽熟，因爲當上華爲副總裁必須在這兩個部門呆過一(yī)段時間。第二是專業，包括營銷能力，像你們做銷售，你怎麽幹營銷？每一(yī)個職位他都有活動，每一(yī)個活動他都有必備知(zhī)識，你掌握了必備知(zhī)識，掌握了活動你就一(yī)定會成功，反之就不會成功，所以一(yī)個好的銷售首先考核的就是基本禮儀技巧，首先考的是怎麽遞名片，第二個考的是怎麽介紹公司，一(yī)定要編出來的，七條，一(yī)模一(yī)樣。說銷售176億沒用的，我(wǒ)們重點是要解決客戶好使用、易使用、簡單使用的問題，所以我(wǒ)們産品價格比别人高20%是正常的。第三個是培養接班人。任何接班人都有領導力模型，一(yī)般而言，我(wǒ)們說這個人組織性很強、關注客戶、關注指标、學習能力、成就導向、誠實正直、團隊領導的這個模型。别人說什麽叫組織性成就導向，成就導向第一(yī)級：就是把事情要做得更好的願望；第二級：設計目标、找路徑；第三級：作效益分(fēn)析；第四級：敢冒經營風險。那我(wǒ)們怎麽評價呢？看看大(dà)家能得多少分(fēn)呢，對于成就導向，第一(yī)，當領導布置任務時，懷疑領導的任務是不可完成的，0分(fēn)；第二，願意接受領導的任務，而不是說不、或者否定，可以得4分(fēn)；接受任務的同時，并且明确表示願意做好他，7分(fēn)，這是一(yī)級；一(yī)級是合格員(yuán)工(gōng)的表現，二級是部門經理：主動設定目标，找路徑；要能夠設定目标路徑， 找兩條路，就可以達到二級，就是這麽幾個标準；要對每一(yī)條路徑計算投入産出，做出決定，采取行動，使組織獲得更大(dà)效益，這是三級；如果對财務不熟，你就是二級，要不能做出新的業務成績，提高效益，在不确定的情況下(xià)分(fēn)階段投入，而且能夠敢于冒風險，而且這風險是你事先想出來的，真的是到了，你是四級。要到高級副總裁，必須到四級。到中(zhōng)級幹部，必須到二級，找路徑，你找不到路徑，肯定成不了幹部。要你找路徑，不懂财務，不懂成本，到不了三級，做不了總監，這是我(wǒ)們的成就導向。

一(yī)般說評價一(yī)個人的主動性，就是說這個人很主動，其實對于我(wǒ)們主動性的評價，第一(yī)條：一(yī)級：遇到問題不說，需要領導提示，0分(fēn)；遇到問題和機會，準備資(zī)料，等着彙報，3分(fēn)；遇到問題，準備彙報，及時彙報及解決問題的辦法。二級：遇到問題發現機會，在時間敏感的情況下(xià)，馬上采取自己能做的事情，解決部分(fēn)問題，及時彙報。三級：通過季度規劃，年度規劃，把問題化解；四級：通過季度規劃，年度規劃，落實到月度計劃，所有的問題不出現。所以說我(wǒ)們的總裁、副總裁都要做季度計劃或年度計劃，這叫主動性；一(yī)遇到問題就馬上行動，那是一(yī)級，最低級。在中(zhōng)國的很多企業裏面，很多人天天救火(huǒ)，解決問題，其實這火(huǒ)就是自己放(fàng)的。他一(yī)看領導不在，他就放(fàng)火(huǒ)，領導在他就救火(huǒ)，就是說沒有火(huǒ)災。你通過計劃做好，那是最好的主動性。所以說，不會做計劃，你基本上就出局了。所以說在中(zhōng)國的很多中(zhōng)小(xiǎo)型企業裏面，什麽人最受人喜歡呢，你說什麽他馬上幹什麽的人，他一(yī)般績效考核比較高，這是錯誤的。這樣的人你不在，他就不解決問題；你在，他就奮不顧身去(qù)解決問題，這就完蛋了。所以我(wǒ)們經常很奇怪，中(zhōng)國人總喜歡開(kāi)會，會開(kāi)很長時間。國外(wài)不開(kāi)會，但是國外(wài)有周報，每個人必須有周報，每個員(yuán)工(gōng)的周報是要審批的。中(zhōng)高級幹部的周報是要被抽查的，高級幹部的周報，是要給下(xià)級看的，安排計劃的。到今天爲止，華爲的副總裁每周都要寫周報。每周幹什麽？爲什麽？寫給下(xià)屬看的。 第一(yī)級别的員(yuán)工(gōng)寫周報，是要審批的，中(zhōng)高級幹部寫周報是要抽查，高級幹部寫周報是要給下(xià)屬看的。

學習培訓能力：第一(yī)級，能夠自己參加學習培訓；第二級，學而知(zhī)，總結知(zhī)識案例，參與制定教材；第三級，知(zhī)而會，親自制定教材授課；第四級，培養講師。所以說我(wǒ)們在華爲，要在第二級，就要制定教材，這是我(wǒ)們通過這樣的方式評價，這就解決了這樣一(yī)個問題，一(yī)個企業沒有這樣那樣的事，如果有這麽好的評價要素，我(wǒ)告訴大(dà)家，企業的關系會變得很簡單。所以這是基本素質模型。雖然這很難，但是有問題，有發展，因爲他告訴了你一(yī)個什麽樣的活動，學習了很多知(zhī)識，而且有很多标準，因爲有了這麽多标準，公司的人力關系很簡單，我(wǒ)從來不要看領導的臉色行事，我(wǒ)從來不要猜領導在幹啥，中(zhōng)國的很多企業，有很多中(zhōng)層幹部，都在猜老闆在幹啥，其實人的思想怎麽會猜得準。所以老闆把他的标準列出來，這樣一(yī)個企業的效率會特别高。我(wǒ)不知(zhī)道大(dà)家有沒有建立這樣的體(tǐ)系，我(wǒ)不建議一(yī)個企業一(yī)開(kāi)始就搞KPI，一(yī)個企業剛開(kāi)始的建立要立足于人的能力建設，他一(yī)定是能力準則的模型建設。一(yī)個企業搞KPI 搞績效考核，如果沒有建立每個職位的行爲準則和标準，大(dà)家隻會在錯誤的道路上越走越遠。每個部門把自己的指标設的很好，他在爲别人的設定上挖一(yī)個坑，一(yī)個企業最重要的是要用一(yī)線的人，進行人力培養，設定KPI，後方的人主要是培養能力。

職能部門不要設指标，職能部門盈利差，他開(kāi)的指标越多，他就瞎折騰。所以說這是一(yī)些經驗教訓，所以這是績效素質模型。

華爲規定：出去(qù)聽(tīng)課公司可以報銷，回來不講課，學費(fèi)一(yī)萬罰款10萬；回來講課，大(dà)家滿意度低于75分(fēn)，還是要自己出錢，這樣就可操作。這是我(wǒ)講的企業文化。

所以在培養接班人方面，最重要的就是批判。在批判與自我(wǒ)批判中(zhōng)，對于一(yī)個活動，每次舉辦完後都要考試，在認可企業文化的基礎上，我(wǒ)們的每一(yī)個幹部都要進行基本文化測驗，每個基本素質測試都是一(yī)條一(yī)條的，達不到要求就不要當幹部。幹部進來的時候就進行基本素質測評，能不能轉正要進行行動測評、能力素質模型的測評。

文化包括使命背景、核心價值觀、發展戰略，還有一(yī)個是任務信息溝通模式，創新，人才導向，管理素質。華爲的使命非常清晰，世界一(yī)流的設備供應商(shāng)，要做世界型企業，爲世界服務。而且每個部門都有使命，願景，價值觀。所以在這個基礎上，文化作爲我(wǒ)們的支柱。

華爲溝通有十二條規定：第一(yī)條是周報，你有沒有周報；第二就是月底的講會，布置工(gōng)作；第三：例行計劃，年度計劃、季度計劃、月度計劃……。中(zhōng)高級幹部要半年一(yī)次述職，述職不是講我(wǒ)有多麽辛苦，述職報告講的是，三大(dà)不足，包括業務的三大(dà)不足，團隊的三大(dà)不足，個人的三大(dà)不足。第二條将三大(dà)成績也是分(fēn)爲業務、團隊和個人的KPI、時間、路徑及問題，今年的指标，沒有完成指标的路徑，最後是要求，述職報告講的時間越長的人，肯定是路徑越不清晰的人，所以不是以講話(huà)時間長爲标準，而是以路徑的清晰爲标準，所以我(wǒ)們述職講的是路徑，也就是說中(zhōng)高級幹部半年一(yī)次述職。我(wǒ)們的産品經理，必須每個月布置計劃，現在出現産品經理，是非常好的，這個飼料行業還沒有發現第一(yī)家。還有一(yī)個，新的業務和創新的相關工(gōng)作，可以跨級交流，但是要強大(dà)，其他的業務一(yī)律不準跨級，還有評級要素建立起來，信息流向要建立起來。第二個，要井字型溝通，特别是物(wù)流型溝通。這什麽意思，就是我(wǒ)們的很多企業，這個部門領導到那個部門領導，再到第三個部門領導，再到他的領導，再到他的領導的領導，再到最後一(yī)個領導，這樣幾字型溝通，甚至有的領導搞屋頂型溝通。其實正确的做法是，有些聯系的工(gōng)作，有流程的工(gōng)作，幾字形溝通，通過流程幹掉一(yī)些中(zhōng)級幹部，另外(wài)的工(gōng)作走幾字形，創新的工(gōng)作走屋頂型，如果啥事都要報到總裁董事長，你們就是屋頂型的。屋頂型的效率是幾字形的三分(fēn)之一(yī)，幾字形的效率是井字形的三分(fēn)之一(yī)。那麽這就看我(wǒ)們的流程，當我(wǒ)們的流程越來越精細的時候，我(wǒ)們的組織層次可以是扁平的，如果我(wǒ)們流程不清晰，我(wǒ)們的組織層級越高，我(wǒ)們接觸的幾字形越多，就越複雜(zá)，就會變成屋頂型溝通，到屋頂型溝通的時候，老闆就會先找具體(tǐ)事物(wù)溝通，所以我(wǒ)們的幾字形溝通，井字形溝通，屋頂型溝通，我(wǒ)們現在是什麽溝通方式呢？如果老闆出國兩個月不回來還能運作，那麽至少是幾字形溝通了，如果總裁董事長出差一(yī)周，家裏文件就堆成山了，那肯定是屋頂型溝通，那麽屋頂型溝通，如果我(wǒ)們做170億，如果我(wǒ)們稍微改一(yī)下(xià)，做成幾字形溝通，就能做成500億，如果改成井字形溝通，就能做成1500億，那麽我(wǒ)們就是世界500強的第380位了。

華爲在創新方面有一(yī)招，就是計劃完成率：完成率大(dà)于90%，不查考勤；80-90%，預警，查領導的考勤；70-80%，戒嚴，所有的員(yuán)工(gōng)在晚上9點散不了會；低于70%的，軍管，封閉到一(yī)個地方去(qù)，取消節假日休息。封閉的地方五個不準：不準住三星級賓館；房間内不準有電(diàn)視機；不準被動的接電(diàn)話(huà)，允許主動打電(diàn)話(huà)出去(qù)；不準三個人集體(tǐ)活動，鬥地主打麻将之類；東西不做完不準回家。這就是我(wǒ)們的軍管戒嚴五不準，延續了三個月完成率低于70%就地下(xià)崗，所以我(wǒ)們的員(yuán)工(gōng)，計劃完成不到70%那壓力非常大(dà)，尤其是省辦主任，如果完成不了70%，那基本上是住在公司，不僅在華爲，在國外(wài)IBM也有，以這樣的方式，有效的保證組織的有效性。創新原則：鼓勵與不鼓勵。不鼓勵對企業的大(dà)建議，比如說公司的管理問題，這句話(huà)不準提，誰都知(zhī)道管理有問題，你要提出的是什麽？公司的績效考核，我(wǒ)們認爲他的KPI有問題，是不是改爲行爲準則考核，這個可以。大(dà)改進，大(dà)建議，不提倡；小(xiǎo)改進，大(dà)提議，什麽是小(xiǎo)改進，就是提出了具體(tǐ)動作，辦法，就是小(xiǎo)改進，大(dà)提議。我(wǒ)記得99年有個非常好的國内很著名的大(dà)學，學生(shēng)會的一(yī)個主席到華爲去(qù)了，當時是在我(wǒ)們的研發部，結果我(wǒ)接到了一(yī)個電(diàn)話(huà)，說把一(yī)件事查一(yī)下(xià)，說有一(yī)篇兩萬多字的報告，說公司上市，洋洋灑灑說了公司上市的理由。我(wǒ)們批了兩條：第一(yī)，請查明此人是不是神經病，如果是趕緊送走。爲什麽，因爲公司上市不上市跟一(yī)個新員(yuán)工(gōng)沒什麽關系，新員(yuán)工(gōng)提這個建議沒用的。所以這是什麽意思，你可以提公司的新員(yuán)工(gōng)培訓有那些可以改進的地方，這就是說，低級幹部多一(yī)點打工(gōng)的意識，少一(yī)點主人翁的意識，你把自己的本職做好。

在華爲的硬性規定，我(wǒ)們的員(yuán)工(gōng)分(fēn)7級，三級以下(xià)的員(yuán)工(gōng)不準提建議，不準跟老闆寫信。爲什麽？你有本事升到四級去(qù)，因爲你的能力水平眼界隻會浪費(fèi)老闆時間，我(wǒ)看中(zhōng)國的很多國企，到處挂滿了總經理信箱，誰也不敢寫，誰也不敢說，但是四級以上，五級以上的幹部，每年必須提兩個建議，這就是高級幹部多一(yī)點主人翁精神，低級幹部少一(yī)點主人翁精神，多一(yī)點打工(gōng)者精神。所以這就是小(xiǎo)改進。而且不鼓勵個人興趣愛好的出現，因爲我(wǒ)們不是研發型企業，像我(wǒ)們研發型企業需要創新，還有一(yī)個，鼓勵做中(zhōng)堅，鼓勵承擔挑戰性任務。

華爲如何定任務：一(yī)個任務下(xià)到什麽程度下(xià)的最好，有30%的人完成任務，有50%的人在70-90%之間，有20%的任務完不成，這個是最好的任務。邊際效益最高。一(yī)個幹部每年都完成任務了，都完成得很好，這樣的幹部不提拔，證明你每一(yī)個步驟都在算計公司，什麽任務完成得最好？80%左右完成任務最好。所以說在99年，我(wǒ)們公司的銷售任務完成率是120%，最差的都完成了90%，誰下(xià)崗知(zhī)道麽？銷售副總裁下(xià)崗，爲什麽，因爲他下(xià)任務下(xià)的太寬松了，在放(fàng)水。如果全部完成任務，那麽就是銷售經理主人翁意識太弱，打工(gōng)者意識太過。如果大(dà)家都完成不了任務，那肯定是高估了全部的能力，這是評判一(yī)個銷售總裁的能力。

華爲的人才導向：

第一(yī)個導向，成熟性業務/老工(gōng)廠看團隊，新業務/新工(gōng)廠看領軍人物(wù)。新開(kāi)的工(gōng)廠，不要評團隊什麽好，看領軍人物(wù)行，就一(yī)定能做好。領軍人物(wù)不行，團隊再好也不行。成熟的團隊的績效考核考利潤，不成熟的業務的績效考核先考領軍人物(wù)任職資(zī)格，再考業績指标。我(wǒ)們經常犯一(yī)個錯誤，這個事情需要一(yī)個3萬塊錢幹的人，結果我(wǒ)們去(qù)招一(yī)個2萬塊錢的人來，這2萬塊錢的人不行，他招兩個一(yī)萬的來，這兩個一(yī)萬的人還幹不了，他再招兩個5000的人來，這兩個5000的人還幹不了，他再招4個3000的人來，你架構三十萬還是幹不好。所以新的不成熟的業務，看領軍人物(wù)，我(wǒ)聽(tīng)說雙胞胎在每年50%的擴張，我(wǒ)聽(tīng)了非常擔心一(yī)個問題，你們可能在50%裏面，每年成功做好的，可能不太高，因爲你們在未知(zhī)的能力，任職資(zī)格沒有做，培訓體(tǐ)系不完善，又(yòu)沒有努力去(qù)量化。

第二個導向，允許幹部有毛病。有點缺點很明顯的人，優點更明顯，關鍵是你把他放(fàng)在什麽業務上。華爲有三講三不講，講溝通，講團隊，講績效，溝通能力強，團隊意識強，對企業負責的，那麽我(wǒ)們不講學曆，不講資(zī)曆，不講年齡。這是我(wǒ)們的三講三不講。我(wǒ)們還有三用三不用，堅決不用機關意識很強的人，堅決不用幹什麽事情都指着别人當自己人使用的人，堅決不用斤斤計較的人。所以說這就是人才導向。

所以說我(wǒ)們價值導向裏面，我(wǒ)們非常清楚的告訴大(dà)家，努力，努力工(gōng)作，努力立足本職工(gōng)作改進，努力學習業務。我(wǒ)們有鼓勵和反對：反對報喜不報憂，反對欺上瞞下(xià)，反對禍害集團領導，反對隻提問題不提解決建議，反對不實事求是解決問題，但對自我(wǒ)批判時老說别人不說自己，反對重大(dà)事故犯兩次。就是說不要想象你們的員(yuán)工(gōng)管理者有多高的水平，你就告訴他1234567，按規定做，而且你們一(yī)定要告訴他們不準幹啥，這樣效率最高。很簡單的就把你們的使命交出來，溝通原則，創新原則，人才導向，管理體(tǐ)系交出來，這就是文化。不要搞那些外(wài)表形象，設計LOGO啊，這些企業文化，那就完蛋了。文化是一(yī)個深邃的内涵，但是一(yī)定體(tǐ)現到行動上，這些行動一(yī)定要清晰的告訴大(dà)家，幹什麽，不幹什麽。幹哪些事情受到表揚， 幹哪些事情會受到懲罰，這就是文化，這就是華爲最大(dà)的成功。

人力資(zī)源管理是部門内部的事情，以産品和營銷爲核心，提高營銷服務，這是管理體(tǐ)制，所以說華爲最成功的是什麽？是文化。華爲文化核心是批判與自我(wǒ)批判。華爲文化的三個台階是：願景/使命、核心價值觀、企業發展戰略。

成長型企業文化建設的内涵：把願景/使命、價值觀、戰略、目标做好，明确鼓勵什麽、反對什麽，建立用人标準、創新原則和管理體(tǐ)制。建立統一(yī)的文化和價值觀、行爲準則，明确每一(yī)個部門的職責、營造企業成本意識，把基本素質模型做好，有能力的人做考核，沒能力的人培訓好，少招人、多在有能力的人身上疊加工(gōng)作，這就是成長性企業成功之道。有能力的人是千裏馬，一(yī)定要做到日行千裏，夜行八百，要帶着企業快速發展，這樣，你就可以做伯樂了。如果千裏馬慢(màn)慢(màn)走變成了騾子，那就完蛋了，一(yī)個企業怕的就是千裏馬當騾子用，千裏馬變成了騾子；更可怕的是找不到千裏馬，騾子當千裏馬來用。

影響市場擴張的四個要素：市場，客戶，渠道，産品和技術。企業産品的基本原則：就是老産品賣新客戶，老客戶開(kāi)發新産品。當客戶越來越多的時候，怎麽擴張。華爲資(zī)源配置的721原則：70%要聚焦，20%的資(zī)源必須快速的把過去(qù)的業務變成成熟的業務，10%的業務創新允許失敗。每年公司重點關注20%馬上要變成成熟的業務，就是抓突破的新業務。做好這個業務以後，每一(yī)個部門要對産品進行定位：有那些産品是做突破的，有哪些産品是做布局的，有哪些産品是做阻攔對手的，還有哪些産品是做利潤來源的，還有那些産品是做戰略的，還有那些産品是做規模的？像你們的440戰略模式，你們一(yī)定要做出在每個地方的戰術例案來，所以你們有些低端産品，他可以阻攔對手，高端産品要利潤，你們東部賣的價格和西部賣的價格是可以不一(yī)樣的，所以就是說每一(yī)個産品定位，要有阻攔對手，要有做利潤的，要有做規模的。

成長型企業如何突破發展瓶頸。

第一(yī)，要建好文化，構築好三個台階四個支柱，建立人才導向上标準、做好基本素質模型。

第二，有能力的人進行績效考核，沒有能力的人先進行基本行爲準則考核，再進行認證資(zī)格培訓，再做KPI，不要越級。

第三，有增量的市場一(yī)定要考核增量，要鼓勵有能力有水平的人去(qù)增量市場，不鼓勵能力很強的人老卡在不是很重要的位置做事。

第四，優秀員(yuán)工(gōng)一(yī)定要跨部門流動，因爲你們沒有那麽多高手，所以你們靠幾個有限的高手，跨部門流動來解決問題。

第五，評審路徑和下(xià)任務的辨證關系。你還要停下(xià)來想想完成任務的路徑，你看去(qù)年同期做了多少，今年布置的任務，你首先告訴我(wǒ)今年怎麽改進，這是第一(yī)。所以對任何問題，首先要弄清楚存量和增量，存量就是老産品老客戶，增量就是老産品賣新客戶，拓展新客戶，或者新渠道；第二個，新産品賣什麽，所以增量算績效的，存量想都不想。就比如說在做工(gōng)作報告的時候，說話(huà)不緊不慢(màn)，一(yī)點都不着急，這任務還可以加；而有些人急紅了眼，路徑也很清晰，問題也講的很多，任務确實不行，要減一(yī)減。所以下(xià)任務一(yī)定要有一(yī)個評審，核查管理的路徑，他路徑講不清楚，那麽所有的任務都是扯淡，所以任務裏面一(yī)定要分(fēn)清楚存量和增量，在增量裏面分(fēn)出新産品老産品，和新客戶，然後再分(fēn)析出打新客戶的能力。如果他這些能力不具備，千萬别信他。所以說與其下(xià)任務，不如說是評審路徑。但評審完路徑的時候，你會發現，如果一(yī)個非常好的區域，這個人的能力不行，路徑不行，這就要拆成兩個區域，如果發現一(yī)個非常小(xiǎo)的區域，這個人的能力很行，那就疊加一(yī)個區域，所以說評審路徑是最重要的。不能隻下(xià)任務不評審，而且評審完任務以後，你就心裏面清楚，誰完成任務靠譜，誰完成任務根本不靠譜。其實下(xià)任務是一(yī)個評價人的過程，另外(wài)工(gōng)資(zī)和增長率挂鈎，你報的任務越低，工(gōng)資(zī)越低，你報得越高，工(gōng)資(zī)雖然高，但是發到手的，每個月，像我(wǒ)們銷售部門，隻發到50%，我(wǒ)們的工(gōng)資(zī)結構是假設每個月1萬，單月隻發5000，還有年底是5000，這個5000沒完成就沒有，所以報的低，工(gōng)資(zī)就低，你報的高，有可能年底也拿不到。要設計出這個公式出來，任務跑都跑不掉。 

最後，我(wǒ)給大(dà)家的四個建議： 一(yī)是，我(wǒ)建議你們把願景使命，價值觀和目标重新梳理一(yī)下(xià)，把他做得更清晰，能夠把溝通原則定義出來，要不要寫周報，要不要做述職，述職的模版是什麽，要不要做溝通，報告披露的原則，信息披露的原則，這些溝通原則； 二是，公司老業務喜歡用什麽樣的人，新業務喜歡用什麽樣的人，鼓勵什麽，反對什麽。包括幹部喜歡什麽反對什麽，員(yuán)工(gōng)喜歡什麽反對什麽，公司不能破壞的企業準則，這叫員(yuán)工(gōng)的第二創新，你們喜歡什麽樣的員(yuán)工(gōng)提建議，不鼓勵什麽，要有管理體(tǐ)制，比如鼓勵做計劃，還是鼓勵溝通，鼓勵做流程，把這樣的定義出來； 三是，這裏有沒有新進的幹部參加，或者新開(kāi)的廠長，建議開(kāi)一(yī)個任職模型，測評那些必備，隻是要培訓，那些人要做第三人事業導師； 四是，一(yī)個成長性的企業，最重要的是要建立自己的培訓大(dà)學。建培訓大(dà)學有兩條路，第一(yī)條路引進，第二條路自己培養，但是因爲現在就要開(kāi)始，比方說今天你們來請我(wǒ)講課，裏面定義哪三個人來接我(wǒ)的課，這三個人在下(xià)面要認真的聽(tīng)，認真的聽(tīng)完以後假設還不能講，我(wǒ)在全國各地一(yī)直的聽(tīng)，一(yī)直到他能夠講爲止。成長性企業一(yī)定要悄悄的建立一(yī)所培訓大(dà)學，一(yī)定不是靠招人來解決問題，一(yī)定是靠内部人來解決問題。