成長型企業需要英雄式領袖
——企業如何讓業務骨幹轉變
2016-03-28 16:29:13 閱讀數:融智首席顧問 周輝
導讀:成長型企業不要盲目空降高管,更不要招聘一(yī)批不懂業務的MBA,要從一(yī)線業務上提拔幹部,并培訓他們的管理能力,尤其是财務經營和路徑尋找以及人員(yuán)培養能力,讓他們從業務骨幹成爲優秀的管理者,同時,設計三通道,讓不擅長管理和不願意從事管理的業務人員(yuán)也有職業和薪酬上升通道!更要建立委員(yuán)會制,讓一(yī)線的業務人員(yuán)不離(lí)開(kāi)業務崗位,但以委員(yuán)會成員(yuán)的方式參與管理的體(tǐ)系和流程建設。一(yī)線的幹部在業務上擔任連長,但在管理上以委員(yuán)會的方式享受少将的待遇!企業應該明确經營管理者業務骨幹的四個變化、五個避免和四個管理,也讓更多的業務骨幹脫穎而出,成爲優秀的經營管理者,甚至企業領袖,使企業基業長青。
成長型企業在從小(xiǎo)企業向大(dà)企業轉變過程中(zhōng),人員(yuán)越來越多,管理越來越重要,很多公司要麽空降管理者,要麽招聘MBA,要麽将業績優秀的骨幹提拔爲管理者,實踐證明空降的管理幹部很難适應企業的文化,MBA由于不熟悉業務,爲管理而管理,導緻管理和業務脫節,越來越多的企業選擇将業務骨幹轉化爲管理者,培養自己的領袖。
企業提拔業務骨幹成爲管理者,但很多業務骨幹雖然名義上成爲了管理者,卻依然從事業務,不管管理,如何有效的将業務骨幹轉化成優秀的管理者,甚至領袖成爲成長型企業的難題。
首先,企業應該建立管理、專業和産出職位映射的三通道,如圖一(yī)所示,不願意或沒有能力從事管理的業務骨幹要有職業通道,不做管理也能高薪,同時,建立少将連長的機制,一(yī)線的業務骨幹可以通過委員(yuán)會參與管理,然後下(xià)決心選拔一(yī)批人,進行管理和經營培訓及崗位輪換,将他們培養成爲真正的領袖和體(tǐ)系建設者。
成長型企業如何選拔業務骨幹成爲管理者,并培養其爲經營者和企業的領袖?
成長型企業經常會陷入成熟企業選拔人才的誤區,讓人力資(zī)源部負責,人力資(zī)源部用360度考核,再加素質模型,看上去(qù)很專業,但可能選拔不出合适的人才出來,這時期,企業老闆應該親自從一(yī)線選人,不要全面的評價,在成長階段,往往優點突出的人缺點也很明顯,但在此階段這種人往往能夠委以重任,企業在選拔時,要看優點,允許千裏馬有雜(zá)毛,隻要不影響跑,成長型企業在選拔幹部時,可以參考以下(xià)十八字方針:
有激情,很勤奮,見客戶,找路徑,帶隊伍,懂财務。
1. 有激情:願意承擔挑戰性的工(gōng)作,有責任帶領團隊挑戰增量目标;
2. 很勤奮:以客戶的時間爲中(zhōng)心,加班加點進行交付;
3. 見客戶:願意花時間與客戶進行深層次交流,了解客戶需求,規劃需求;
4. 找路徑:積極尋找解決問題的辦法,而不是抱怨或等待;
5. 帶隊伍:願意成爲團隊的教練,不斷總結經驗,固化流程,培養接班人;
6. 懂财務:懂經營,會算賬,會提高投入産出比,不斷優化費(fèi)用結構和人 員(yuán)結構、産品結構。
當選拔出一(yī)批人後,如何培養這批人的經營管理能力以及進行崗位輪換或兼職,在經曆中(zhōng)進行曆練成爲主要問題,企業應該明确經營管理者與業務骨幹的區别,進行角色認知(zhī),明确業務骨幹轉變成管理者的四個變化,并針對四個變化尤其是管理技能進行培訓和崗位輪換。
1) 工(gōng)作内容發生(shēng)了變化,向PDCA閉環管理演進
作爲成長型企業的管理者,首先不能脫離(lí)業務工(gōng)作,業務上的創新工(gōng)作還必須親自做,但成熟的業務必須建立流程,帶隊伍,制定計劃,監控計劃,找路徑甚至要進行規劃,完成PDCA的閉環管理。
2) 工(gōng)作環境發生(shēng)了變化,在産出流程中(zhōng)建立部門的獨特競争力
作爲管理者,任何行爲、言論、工(gōng)作的結果和目标代表的是一(yī)個部門和組織而不是個體(tǐ)。如果說作爲普通員(yuán)工(gōng)更多的是管好自己,那麽作爲一(yī)個管理者則面臨着周邊部門的關系處理,面臨着上下(xià)級關系以及同級關系的處理,首要考慮的是部門和組織而不是個體(tǐ),所以工(gōng)作環境上要考慮部門間的協同,考慮如何融入總體(tǐ)組織中(zhōng),融入到産出流程中(zhōng),而不是一(yī)個人的環境或孤立的部門環境。
3) 工(gōng)作目标發生(shēng)了變化,完成組織目标的同時,更要提升員(yuán)工(gōng)的薪酬和能力的匹配
作爲管理者,不隻簡單地關注個人的目标,更要關注企業的組織指标和團隊的目标、包括交付指标,财務指标、團隊能力提升指标和個人能力提升指标,尤其要關注團隊能力的提升和員(yuán)工(gōng)薪酬的匹配,要努力的通過流程實現減人增效和加薪。要經常問:
你的團隊成員(yuán)爲什麽要追随你?你爲團隊成員(yuán)能力的提升搭建了多少平台?公司在進步,你的團隊和個人與公司是否在同步進步,要努力做到:
a) 團隊能活下(xià)去(qù),這樣員(yuán)工(gōng)不用出去(qù)重新找工(gōng)作,能持續發展,員(yuán)工(gōng)的薪酬與公司的發展同步提升,員(yuán)工(gōng)可以有尊嚴的生(shēng)活;
b) 在 團隊成長的過程中(zhōng),員(yuán)工(gōng)個人能力得到提升;
c) 在公司的文化下(xià)建立部門清晰的價值導向,産出簡單,協同配合。
4) 技能要求發生(shēng)了變化,要将經營管理變爲技能,不斷學習和提高
作爲管理者,不僅要将本職工(gōng)作做好,同時要具備目标及計劃管理能力、收集市場信息能力,學會項目管理和财務管理,學會建立組織和帶團隊,學會績效管理,清楚地知(zhī)道客戶在哪裏,收入和成本是多少,商(shāng)業模式和産出在哪裏,學會經營公司、經營産品和經營團隊,這些都需要技能的不斷提升。圖二爲華爲公司的經營管理者任職模型。
明确四個變化後,企業還應向新任的管理者明示避免五個誤區:
(1)不要當工(gōng)會代表:
不要總是以爲公司和員(yuán)工(gōng)是對立的,對公司的政策不進行正向的解釋,總是覺得公司的政策是錯誤的。作爲一(yī)個管理者應該成爲公司制度和文化的诠釋者。
(2)不要當信息貪污犯:
對參加公司的會議以及其他渠道得到的信息不進行傳遞,不開(kāi)部門例會,不主動與員(yuán)工(gōng)溝通,不正向傳遞公司的價值導向。
(3)不要透明傳輸:
公司說什麽就是什麽,不帶有自己的分(fēn)析和見解去(qù)主動推動,與不結合自己的工(gōng)作進行變通和轉換。
(4)不要将責任轉化
将自己分(fēn)内的工(gōng)作推脫爲職能部門的職責,尤其在人力資(zī)源和财務上,認爲是職能部門的職責,不明白(bái)自己就是人力資(zī)源和财務成本分(fēn)析的第一(yī)執行責任者,職能部門隻是制定規則和培訓及監督者
(5)不要搞小(xiǎo)團隊,不要搞部門牆,對業務和産出負責
要站在産出線上定位自己的部門,明白(bái)營銷爲客戶服務,産品線爲營銷服務,技術線爲産品服務,職能部門爲以上産出部門服務的道理,對業務和産出負責,而不是對部門負責
最後,企業要更進一(yī)步要求經營管理者做好“四個管理”:
(1)管理好自己的目标:明确自己的職位說明書(shū)和責任狀,明确如何提升員(yuán)工(gōng)能力、個人能力。
(2)管理好自己的團隊:注重團隊文化建設,樹(shù)立團隊的願景使命和遠大(dà)的理想,讓優秀的人得到激勵,提升團隊的凝聚力。
(3)管理好自己的領導:知(zhī)道如何向領導彙報、如何讓領導配置資(zī)源、如何讓領導及時參與評審和進行跨部門的協調、如何讓領導知(zhī)道員(yuán)工(gōng)的需求和價值導向、如何讓領導參與到自己的活動中(zhōng)。
(4)管理好自己:明确自己的職業通道、知(zhī)道自己在順境和逆境中(zhōng)最适合做什麽。
成長型企業要不斷建立和完善業務骨幹成爲經營管理者的機制,優秀人才就會不斷脫穎而出,最終實現基業長青。