周輝：爲什麽很多企業模仿華爲推行IPD以失敗告終

IPD（集成産品開(kāi)發）是所有高科技企業，突破成長瓶頸，快速響應客戶需求，提升公司競争力的一(yī)整套系統的工(gōng)具和方法。在國外(wài)，通過IBM的實踐，以及在寶潔和波音等大(dà)公司的應用，促使IPD成爲高科技企業産品管理模式的一(yī)套标準。

在國内，由于華爲公司推行IPD取得了巨大(dà)的成功，吸引越來越多的國内企業競相模仿華爲推行IPD。但是，這些企業在尚未體(tǐ)驗IPD帶來的好處之前，卻因盲目推行帶來了諸多問題：

1. 越來越複雜(zá)的流程，導緻工(gōng)作效率大(dà)幅降低，産品開(kāi)發周期反而拉長；

2. 在員(yuán)工(gōng)能力不足的情況下(xià)，強制要求員(yuán)工(gōng)編寫大(dà)量的文檔，導緻員(yuán)工(gōng)怨聲載道。同時，爲評審而評審，無效會議大(dà)幅增加；

3. 隻關注研發流程，不關注市場和需求，導緻産品開(kāi)發脫離(lí)客戶需求，爲研發而研發，失去(qù)市場機會；

4. 片面強調跨部門團隊，爲管理而管理，導緻流程制度和實施兩張皮，很多工(gōng)作爲了應付流程制度而做。

到底是什麽原因導緻企業推行IPD失敗？
   1、

這些公司在推行IPD過程中(zhōng)，不顧企業發展階段及企業能力現狀。要麽将華爲的流程拿來生(shēng)搬硬套的去(qù)直接使用，要麽聘請近期從華爲出來的咨詢公司或顧問做華爲流程制度的搬運工(gōng)。在他們眼中(zhōng)，越接近華爲當下(xià)的流程對自己就越有用，卻往往忽略華爲的成長曆程與IPD改革演進的匹配曆史，尤其是，華爲從最初的48個活動到今天2000多個活動的演進過程。因此，推行IPD不應該是盲目的學習現在的華爲，而應回溯到過去(qù)，去(qù)研究IPD在華爲每個階段如何推行，并結合企業實際成功落地和演進。

IPD是改變對研發負責的技術體(tǐ)系爲對産品的市場成功和财務成功負責的産品管理體(tǐ)系。強調基于客戶需求開(kāi)發産品，并以财務成功而不是技術領先作爲評估産品成功的标準。很多公司誤把IPD當做研發管理流程來看待，在IPD推行過程中(zhōng)不重視市場成功和财務成功，僅僅将IPD當成一(yī)套研發管理工(gōng)具。不強調客戶投資(zī)分(fēn)析，客戶問題分(fēn)析、客戶痛點識别、競争分(fēn)析、賣點設計和需求分(fēn)類，爲研發而研發，而不是以客戶需求爲核心的産品商(shāng)業模式轉型，導緻改革沒有方向。

IPD的實施要求産品開(kāi)發打通研發、财務、市場、銷售、采購與供應鏈、人力資(zī)源六個工(gōng)作界面，需要員(yuán)工(gōng)的綜合能力較強。但是，很多企業沒有推行任職資(zī)格，員(yuán)工(gōng)能力很難達到相應的要求。尤其是，從研發出身懂财務、懂市場的産品經理和項目經理缺失，導緻很多跨部門工(gōng)作無法進行。

IPD是商(shāng)業模式的改革，是對研發轉變産品管理的改革。很多公司由研發人員(yuán)去(qù)做改革的負責人，這些人通常無法實現研發的自我(wǒ)革命，更不關心市場和财務的成功，導緻IPD推行失敗。

綜合上述較爲普遍的問題分(fēn)析，企業到底該如何去(qù)推行IPD呢？

     一(yī)、先做好項目管理和貨架平台建設。

在企業發展的五個演進階段中(zhōng)（如下(xià)圖一(yī)所示），IPD是企業從項目管理階段到産品管理階段到市場管理階段的一(yī)個過程，首先應完成項目管理和貨架平台建設，然後再推行IPD，企業最好學習96-98年的華爲。

     二、以市場成功和财務成功評價産品，同步推行市場體(tǐ)系建設。

在IPD中(zhōng)，産品開(kāi)發是基于毛利進行核算和内部分(fēn)配的一(yī)項投資(zī)，評估産品成功的标準是MS三次方（如下(xià)圖二所示）。要求選擇客戶投資(zī)多且市場份額有競争力、毛利率高的産品。因此，客戶投資(zī)分(fēn)析、如何提高市場份額和毛利率是IPD的重點，企業推行IPD必須做好客戶細分(fēn)和毛利率分(fēn)析，完成客戶投資(zī)分(fēn)析、客戶問題分(fēn)析、痛點識别、競争分(fēn)析、賣點設計和和需求分(fēn)類等六個市場活動。

     三、推行IPD要做好預研和CBB研發，做好産品開(kāi)發和技術開(kāi)發分(fēn)離(lí)。

很多公司在産品開(kāi)發過程中(zhōng)，由于預研沒進行，貨架上無成熟技術，導緻産品開(kāi)發周期過長，産品開(kāi)發風險巨大(dà)。所以，将不成熟的技術優先做成貨架，産品開(kāi)發則根據市場需求從貨架上選擇成熟技術應用，避免産品開(kāi)發的失敗。因此，推行IPD要将産品開(kāi)發和技術開(kāi)發分(fēn)離(lí)。

     四、推行IPD必須同步推行任職資(zī)格管理，提高核心員(yuán)工(gōng)市場、财務能力。

在IPD推行過程中(zhōng)，要求研發人員(yuán)懂市場、懂财務，最好能夠建立起跨部門人才流動的機制，才能打通研發、财務、市場、銷售、采購與供應鏈、人力資(zī)源六個工(gōng)作界面。因此，應該将大(dà)量研發團隊中(zhōng)的高手派到市場中(zhōng)，讓他們去(qù)了解市場和客戶的需求，通過任職資(zī)格培養人。

總之，推行IPD是個系統工(gōng)程。

首先，做好需求管理，通過客戶細分(fēn)及管理策略（CDM），爲企業選擇好客戶；

其次，做好技術開(kāi)發，通過核心技術管理（CTM），提前做好貨架，爲企業創新好技術；

第三，做好全流程全要素的項目管理，通過PDT打通六個工(gōng)作界面；

第四，做好LTC（銷售項目管理），完成現階段線索收集及交付；

第五，做好任職資(zī)格，爲企業培養好人才；

最後，通過增量績效管理（IPM），爲企業構建好的機制，确保IPD落地。