企業如何推進增量戰略績效管理

由《中(zhōng)外(wài)管理》主辦的“第23屆中(zhōng)外(wài)管理官産學懇談會”于2014年11月1日-3日在北(běi)京召開(kāi)。上圖爲楚星融智董事長周輝做主題演講。

以下(xià)爲演講實錄：

周輝：我(wǒ)今天跟大(dà)家分(fēn)享一(yī)下(xià)，我(wǒ)們在華爲爲什麽每年都能持續增長，以及我(wǒ)的一(yī)些經驗，尤其是一(yī)些數據和方法論。

首先看到，通常我(wǒ)們的企業在做規劃的時候，做預算的時候的：

一(yī)、要預算，大(dà)家都争，要任務大(dà)家都退，一(yī)直在吵。

二、不斷的要人？不斷的要求加薪。

三、都願意守住自己的老産品，老客戶，沒有人願意做新市場。

四、績效指标讨價還價。

這些問題的出現戰略部門定規劃，銷售市場部定任務，财務部定預算，人力資(zī)源部負責績效管理。整個信息不關聯。我(wǒ)們在華爲怎麽做的呢？

第一(yī)、主動的提任務，提需求。

第二、讓他們主動的承擔新産品、新市場。

第三、主動的減人，爲核心的員(yuán)工(gōng)加薪。

第四、主動的實現組織績效，與部門的費(fèi)用和員(yuán)工(gōng)的收入聯動，實現增效、減人。

我(wǒ)經常面臨一(yī)些企業，經常出現企業的虧損，這類情況怎麽避免？怎麽把工(gōng)資(zī)提高，把成本降低。這些問題我(wǒ)們通過增量戰略績效管理。

什麽是增量績效管理？怎麽實施增量績效管理？實施增量績效管理能達到什麽效果？我(wǒ)下(xià)面給大(dà)家分(fēn)享一(yī)些案例。

包括華爲，包括烽火(huǒ)通信，包括東阿阿膠。包括廣聯達軟件、雙胞胎集團都有這樣的問題。那怎麽辦？

第一(yī)，首先要把毛利分(fēn)成六個包。研發費(fèi)用、市場管理、技術支持、銷售費(fèi)用、管理支撐、公司戰略投入費(fèi)用。管理的費(fèi)用占20%，其他的投入是8%，毛利率是50%，相當于一(yī)百塊錢的收入拿走12塊錢，再解決企業所得稅12%，75%，8%。所以華爲公司每年能拿走8%收入的淨利潤。

拿銷售來說，8%是工(gōng)資(zī)，管理2%，業務是18%。比如說一(yī)個客戶經理，一(yī)個銷售，100塊錢可以掙6塊錢。你拿12萬的工(gōng)資(zī)要做到200萬，30萬的工(gōng)資(zī)要做到500萬，你要逼他扛任務。

我(wǒ)們以前做預算的時候總是下(xià)任務，後來說不要下(xià)任務，你就一(yī)個規定：規定你拿多少工(gōng)資(zī)，按比例倒推你的任務。我(wǒ)給的是工(gōng)資(zī)包，你做500萬塊你拿的工(gōng)資(zī)就是30萬。所以我(wǒ)首先給的是工(gōng)資(zī)包，這樣企業最重要的是把核心人員(yuán)的收入提高。

以前我(wǒ)們一(yī)個高級經理，配一(yī)個客戶經理，一(yī)個助理，我(wǒ)現在就是給你6%，管你配多少。以前說要配秘書(shū)、配一(yī)個助理、配一(yī)個司機、采購、出納，管你配多少人，我(wǒ)有一(yī)千萬的毛利的2%就是20萬。

他們就提出來說我(wǒ)們能不能秘書(shū)兼出納，司機兼采購行不行？所以做企業最核心的是，一(yī)定要把公司的組織績效和部門的費(fèi)用和員(yuán)工(gōng)的收入聯動。給核心員(yuán)工(gōng)加工(gōng)資(zī)，逼着他長能力。一(yī)個企業最好的辦法就是，讓一(yī)個人幹很多事。所以員(yuán)工(gōng)最幸福的是有錢沒時間花。企業最痛苦的是什麽？一(yī)天到晚有時間，沒錢。所以我(wǒ)今天講的就是增量績效。

比如說雙胞胎集團，以前6000個工(gōng)人，每個工(gōng)廠都要招燒鍋爐的，後來我(wǒ)給他算了一(yī)個數，生(shēng)産一(yī)噸80塊錢，35塊錢是能耗，還有10塊錢是管理費(fèi)用。用你虛拟的收入，減去(qù)實際的費(fèi)用。結果雙胞胎從6000人減到了4000人，原來一(yī)個部門是23個人，後來減到11個人。原來燒鍋爐的把煤燒一(yī)半就扔了，後來燒一(yī)半拿出來再燒，這就是增量績效管理。

很多的企業都是下(xià)任務，我(wǒ)說你不要下(xià)任務，你一(yī)定要逼着員(yuán)工(gōng)加工(gōng)資(zī)，你要按比例倒退他完成當然收入，每個人必須增長。

這就涉及到一(yī)個問題，一(yī)個企業一(yī)定首要的目标是減人增效。所以任何一(yī)個企業，人均毛利是唯一(yī)的生(shēng)存指标。所以不管你做什麽，人均毛利是生(shēng)存指标？人均毛利是多少呢？我(wǒ)告訴大(dà)家？人均毛利35萬，是一(yī)個企業最低的收入水平。

新增包70%是固定的工(gōng)資(zī)，30%是浮動工(gōng)資(zī)。35萬是一(yī)個企業的最低生(shēng)存的标準，如果一(yī)個企業一(yī)個人，隻有35萬的毛利，也能活下(xià)去(qù)。一(yī)個人有企業，35萬的毛利，也能活下(xià)去(qù)。所以一(yī)定要把人均毛利，當成考核企業生(shēng)存的唯一(yī)指标。

我(wǒ)咨詢的企業衛生(shēng)間的紙(zhǐ)都不要浪費(fèi)，因爲它影響到人均毛利，人均毛利不提升，工(gōng)資(zī)就不增長。人力資(zī)源毛利是10個億，是20個人，人均毛利就是10個億除以20。爲什麽華爲人均毛利是100萬，因爲華爲是28萬的固定工(gōng)資(zī)。所以做企業，尤其在座的中(zhōng)小(xiǎo)企業，你們一(yī)定要注意把人均毛利提升了。中(zhōng)小(xiǎo)企業的工(gōng)資(zī)包上不去(qù)，一(yī)定會成爲大(dà)企業的黃埔軍校。招的畢業生(shēng)前三年在你這裏，掌握了一(yī)些技能被别人挖走了，必須追求人均毛利。

第一(yī)，回去(qù)把你的數據搞清楚，包括工(gōng)作包。第二，工(gōng)資(zī)包，第三還要強制給員(yuán)工(gōng)漲工(gōng)資(zī)。如果你們找應屆畢業生(shēng)，我(wǒ)告訴你們應屆畢業生(shēng)一(yī)個男孩子，如果沒有兩千塊錢的生(shēng)活費(fèi)，是活不下(xià)去(qù)的，這就是爲什麽員(yuán)工(gōng)工(gōng)資(zī)要到八千。28歲是八千。32歲的工(gōng)資(zī)到一(yī)萬六，當兩萬工(gōng)資(zī)基本的生(shēng)活水平不受約束的時候，更關注的是職位水平的提升。

有一(yī)批大(dà)量的畢業生(shēng)，進到同類的企業裏來，結果我(wǒ)們發現在一(yī)些企業裏面，他的工(gōng)資(zī)在1998年是四千，幹了兩年以後工(gōng)資(zī)給六千。一(yī)個員(yuán)工(gōng)在北(běi)京1998年一(yī)個月可支配的費(fèi)用是1500塊錢。華爲工(gōng)資(zī)八千，可支配的工(gōng)資(zī)是3500。于是在我(wǒ)們競争對手企業裏面，畢業生(shēng)統統都去(qù)華爲了。

到了32歲，小(xiǎo)孩子來了，一(yī)個月工(gōng)資(zī)是一(yī)萬五。你們不要隻爲自己，做企業最重要的是，要考慮員(yuán)工(gōng)怎麽活下(xià)去(qù)？要考慮員(yuán)工(gōng)CPI和生(shēng)活質量不下(xià)降，要讓少數優秀的員(yuán)工(gōng)漲工(gōng)資(zī)，再倒推你的任務，這就是增量績效管理。其實道理很簡單，關鍵是三個難題。

第一(yī)、經驗的數據沒法積累。

第二、你們招的不是管理。一(yī)個人是業務出身的，一(yī)個是專業出身的，35歲以上的高級的客戶經理怎麽到财務部了？其實企業的一(yī)部分(fēn)，人力資(zī)源部的财務成本要到各個體(tǐ)系，尤其是研發，要讓他們轉變思維。

有了這個以後，而且我(wǒ)們華爲是強制規定，每年完成任務，給全球員(yuán)工(gōng)加工(gōng)資(zī)。每超額完成了10%，在增加10%比例的員(yuán)工(gōng)。部門做的再差，也要求漲工(gōng)資(zī)，你可以砍人。經常很多的企業犯一(yī)個錯誤，部門績效越差，不給員(yuán)工(gōng)漲工(gōng)資(zī)。部門績效差，你可以減少工(gōng)資(zī)包，但是你必須要漲工(gōng)資(zī)。否則部門越差，如果工(gōng)資(zī)不漲，優勢的員(yuán)工(gōng)肯定走，剩下(xià)的都是不要的。

所以不管企業和部門，經營業績如何，前30%的員(yuán)工(gōng)必須要漲工(gōng)資(zī)。爲什麽？員(yuán)工(gōng)的幸福指數要增加。你的核心員(yuán)工(gōng)的需求在增加，28歲要買房子，32歲要小(xiǎo)孩。所以倒過來講，想一(yī)想員(yuán)工(gōng)的需求，倒推工(gōng)資(zī)的比例。

小(xiǎo)企業工(gōng)資(zī)不高，員(yuán)工(gōng)留不住，你不能像華爲每個員(yuán)工(gōng)都工(gōng)資(zī)高，你可以讓核心的員(yuán)工(gōng)工(gōng)資(zī)高。在這種情況下(xià)，一(yī)定要強調核心職業的人員(yuán)工(gōng)資(zī)高，減人、增效、加薪。

做企業一(yī)定要記住六個字：減人、增效、加薪。一(yī)定要記住這六個字，讓優秀員(yuán)工(gōng)工(gōng)資(zī)待遇高，把人均毛利提上去(qù)。優秀的員(yuán)工(gōng)晚上都加班，招一(yī)個三千塊錢的員(yuán)工(gōng)，每年的成本是八萬，如果是招一(yī)個三千塊錢的員(yuán)工(gōng)，還不如給核心人員(yuán)加兩千塊錢的工(gōng)資(zī)，他晚上還會加班。一(yī)定要提高人均毛利，人均毛利35萬，是一(yī)個企業的正常水平，人均毛利100萬，想死都死不掉。低于人均毛利35萬，有可能你侵蝕了員(yuán)工(gōng)的利益，你們回去(qù)一(yī)定看看你們的員(yuán)工(gōng)是哪個級别。35萬對着八千塊錢的工(gōng)資(zī)，100萬對應着兩萬三的工(gōng)資(zī)。

我(wǒ)規定員(yuán)工(gōng)工(gōng)資(zī)高，還規定每個人必須加工(gōng)資(zī)，所以部門經理隻能幹三年的時間。第一(yī)年時間精員(yuán)，把很多的崗位合并。你們一(yī)定要記住，管理崗位和支撐崗位，崗位越合并越好，一(yī)個崗位的職位越多越好。産出崗位越細越好，産出崗位是什麽？研發經理、市場經理等。

以前一(yī)個員(yuán)工(gōng)搞薪酬，一(yī)個員(yuán)工(gōng)搞社保，每個人一(yī)個月要兩千，這些人剛到30歲走了，又(yòu)來了一(yī)批人再幹。我(wǒ)說你爲什麽不把這三個崗位合并？舉一(yī)個例子，烽火(huǒ)通信的财務經理，你隻可以做财務四千，你能做戰略，八千，你還能做投融資(zī)管理，跟銀行做關系的，是一(yī)萬二的工(gōng)資(zī)。你還能分(fēn)析資(zī)本運作的市場工(gōng)資(zī)是三萬。這樣一(yī)個員(yuán)工(gōng)掌握多項活動，減少崗位。但是對于一(yī)個很細的崗位，比如說産品經理、客戶經理，省辦主任都是很低的級别，每一(yī)個省辦幹到一(yī)定程度，必須要到職能崗位來。

你這個省辦主任我(wǒ)們規定，行政作爲副總裁，我(wǒ)們規定你做了四五個月的産品經理你也是副總裁的待遇。你一(yī)定要在産出職位，不要讓他升官而是發财。要對産出職位去(qù)行政化，就是華爲的上将領導。現在企業很多是這種子人，很多人很優秀？做企業一(yī)定要在内部設立兩個職業的通道。尤其是民營企業。你們又(yòu)不是官僚機構。

從這個角度上來說，我(wǒ)們管理的行政職位和産出職位要進行分(fēn)離(lí)。而且産出職位，你們一(yī)定不能虧待他們。固定的浮動，浮動就要大(dà)。我(wǒ)們在華爲，剛才講了，賣一(yī)個産品銷售20%，但是我(wǒ)們規定老産品增12塊錢，新産品增30塊錢。我(wǒ)賣一(yī)個億的老産品，隻有1200萬的收入，你賣新産品可以拿1800萬的收入。賣無線，一(yī)百塊給40塊錢，都去(qù)賣無線的。通過這個比例來調我(wǒ)的産品。

你賣一(yī)塊錢的新産品，等于九塊錢的老産品，這也是一(yī)種方式。還有一(yī)個是比例調利，我(wǒ)們每年都有一(yī)個核心的産品，還有一(yī)個新産品。比如說橫坐标是毛利額，縱坐标是毛利。但是你的增長點很高，其他的收入就靠能力。我(wǒ)們靠領軍人物(wù)。對好的産品，我(wǒ)們要考核毛利，考核淨利潤，考核隊伍培養，考核不同的産品不要一(yī)刀切。

比如說，像我(wǒ)們華爲北(běi)上廣等六個地方，你的地方好，如果不在公司的前六名，肯定是不行的。你的增長潛力大(dà)，你的市場好。每個象限考核的是不一(yī)樣的。我(wǒ)所有的資(zī)源都是增量的。我(wǒ)必須強制的規定，20%的人做二三線，企業的老大(dà)，部門的老大(dà)是管新業務，企業的老二是管老業務，老三是管布局的。爲什麽呢？企業的老大(dà)不管新業務，不管20%，就沒有人管了。

有了這個分(fēn)工(gōng)以後，調整融資(zī)的結構。優秀的前三名産品經理，客戶經理，一(yī)定要拿出20%的錢進行增量績效管理。增量的工(gōng)資(zī)人少錢多。

什麽叫追溯激勵？一(yī)個研發的人員(yuán)，三年之前做的東西，三年之後産生(shēng)了收益。誰發現了客戶，跟他成交，三年這個客戶收入達到5個億，要追溯做第一(yī)單人，是這麽一(yī)個激勵。

再就是增量績效管理，我(wǒ)們要做數據預算表，假設毛利與做到兩千萬，第二個月他做2500萬，又(yòu)虧了一(yī)百萬。

公司收入與産出單位收入與個人收入匹配和關聯。

對增量和存量的産品線執行不同的費(fèi)用比例

以人均毛利的增長确定薪酬包的增長和定崗定編。

必須保證優秀人員(yuán)的工(gōng)資(zī)包有一(yī)定的比例的上升。

核心是把戰略、預算、KPI進行聯動，這個職位從戰略到預算，到KPI的聯動，如果不聯動起來就完了。企業一(yī)定要設一(yī)個這樣的職位。大(dà)企業就是常務副總裁，或者是運營總裁。

最終要實現企業的增長。核心的産品收入占比，核心的客戶收入占比。不要低于30%。

三年内預研類收入所支持的産品類收入占比。