融智系列圖書(shū)

适讀人群

謹以此書(shū)獻給那些不斷縮短産品周期，正在執行或将要執行産品研發管理改革的創新型企業。

謹以此書(shū)獻給那些已經有一(yī)個産品線取得成功，還在建設産品平台和貨架，在平台和貨架上開(kāi)發新産品的成長型企業。

謹以此書(shū)獻給那些長期從事一(yī)個個的定制項目，正在尋找新的需求，在共享的技術上開(kāi)發産品的軟件企業。

謹以此書(shū)獻給那些在保證重大(dà)專項任務完成的同時，還在不斷做産品化探索的國家科研院所以及軍工(gōng)企業。

謹以此書(shū)獻給正在尋找或驗證市場需求，并準備基于市場需求開(kāi)發新産品的新生(shēng)企業。

編輯推薦

源自華爲實踐，融合中(zhōng)國各類企業研發管理，即學即用即實踐。
　　改變對技術負責的研發體(tǐ)系爲對市場和财務成功負責的産品開(kāi)發體(tǐ)系是技術型企業成功的必由之路。
　　基于市場需求以技術和平台爲核心，在共享的基礎上快速滿足客戶的個性化需求是競争環境下(xià)産品開(kāi)發的必然策略。
　　産品開(kāi)發的首要目的不是技術的先進性，而是市場和财務的成功，企業的赢利。
　　以客戶爲中(zhōng)心必須内部做到以産品爲中(zhōng)心，建立全流程、全要素的産品研發管理體(tǐ)系，實現産品開(kāi)發的準确、快速、低成本、高質量。

目錄

第1章 集成産品開(kāi)發管理是企業不可跨越的階段
集成産品開(kāi)發（IPD）以市場需求爲核心，将産品開(kāi)發看成一(yī)項投資(zī)，通過CBB和跨部門的團隊準确、快速、低成本、高質量地推出産品，是世界一(yī)流企業普遍采用的一(yī)套系統工(gōng)具方法和策略，是企業不可跨越的階段。

本章精華
第一(yī)節 技術型企業的産出形态和商(shāng)業模式

問題思考

研發有哪六種産出模式

如何劃分(fēn)産品層級和建立産品貨架

如何設計技術型企業的商(shāng)業模式

企業商(shāng)業模式如何升級演進

第二節競争環境下(xià)的産品開(kāi)發方式--集成産品開(kāi)發方式
問題思考

傳統的産品開(kāi)發方式今天面臨什麽問題

競争環境下(xià)的産品開(kāi)發方式--集成産品開(kāi)發

集成産品開(kāi)發管理下(xià)産品開(kāi)發與技術開(kāi)發的區别

集成産品開(kāi)發的産品有哪三種表現形态
産品開(kāi)發包括哪四個範疇

第三節如何實現集成産品開(kāi)發管理模式

問題思考

IBM和華爲的研發管理改革案例

企業研發管理發展的五個演進階段

如何實現集成産品開(kāi)發管理

第2章 産品戰略管理
産品戰略要結合公司戰略綜合考慮市場和核心技術以及平台和人員(yuán)能力提升以及資(zī)源配置策略，其責任主體(tǐ)是公司CEO而不是研發負責人。

本章精華

第一(yī)節産品戰略制定是一(yī)個“W”型的流程

問題思考

産品戰略規劃分(fēn)爲哪三個層次

産品戰略規劃有哪八個步驟

第二節技術型企業和産品線的組織績效指标

問題思考

企業組織績效考核有哪三類指标

産品線組織績效考核的财務與非财務指标是什麽

第三節企業獲取利潤的路徑分(fēn)析

問題思考

企業做研發的首要目的是什麽

第四節 基于利潤區域的企業産品擴張原則

問題思考

……

第3章 建立以産品爲中(zhōng)心、面向客戶的組織體(tǐ)系

第4章 建立從客戶需求到産品路标規劃的市場體(tǐ)系

第5章 産品開(kāi)發流程

第6章 産品開(kāi)發的項目管理

第7章 技術管理和平台管理

第8章 新産品開(kāi)發的營銷管理

第9章 産品開(kāi)發的财務及成本管理

第10章 質量管理

第11章 産品研發績效管理

IPD系列叢書(shū)之二：《增量績效管理》

 适讀人群

1.獻給推行IPD，但沒有努力細分(fēn)客戶群，選擇優質客戶，通過“一(yī)客戶一(yī)産品一(yī)策略一(yī)财務模型一(yī)隊伍一(yī)激勵”實現利潤最大(dà)化的精細化管理企業

2.獻給所有面臨成長瓶頸無法快速突破的企業

3.獻給努力學習華爲但沒有建立增量戰略分(fēn)配機制和無法推廣内部全員(yuán)虛拟股份制，導緻IPD落地困難的企業

4.獻給推行了KPI和OKR但沒有尋找增量戰略控制節點，沒有并針對戰略節點進行資(zī)源聚焦和實現增量激勵，導緻組織績效與産品線績效和核心員(yuán)工(gōng)個人獨特貢獻績效不關聯的企業

5.獻給按收入進行提成而不是按毛利和增量進行激勵，導緻員(yuán)工(gōng)個人掙錢而組織虧損的企業

6.獻給已推行“阿米巴”但沒建立以産品爲核心以增量爲考核，沒有建立開(kāi)放(fàng)式預算，核心員(yuán)工(gōng)能力和薪酬沒有保持同步提升，沒有實現減人增效加薪的成長型企業

7.先給正在推行戰略解碼，但沒建立組織KPI與個人戰略指标與增量獨特貢獻相結合的企業

編輯推薦

1.  這是企業面向優質客戶，細分(fēn)産品策略，建立一(yī)客戶一(yī)産品一(yī)策略一(yī)财務模型一(yī)隊伍一(yī)增量激勵的精細盈利模式，實現減人增效加薪的機制，是突破成長瓶頸，即學即用即實踐的一(yī)本書(shū)

2.  企業經營的本質應該回歸到以産品爲中(zhōng)心，實現市場成功、财務成功和核心員(yuán)工(gōng)提升能力漲工(gōng)資(zī)的三個經營目标，同步建立如何掙錢、如何分(fēn)錢、如何花錢的機制。

3.  企業應該取消按收入或體(tǐ)量進行的提成制，改爲按毛利以内部虛拟核算比例結合增量計算的開(kāi)放(fàng)式費(fèi)用分(fēn)包制度，增量越多，費(fèi)用包越多，個人收入越多。

4.  并不是客戶滿意度越高越好，企業應設計産品包、工(gōng)具包、服務包和禮品包，根據不同的客戶配置不同的産品策略，對高端客戶要提高滿意度，對低端客戶要避免過度服務。

5.  企業應該建立産品線和資(zī)源線，産品線管理績效，資(zī)源線管任職資(zī)格能力提升，組織KPI和預算分(fēn)層，公司爲一(yī)層，産出線（産品線和營銷）爲二層，産出節點爲三層，節點是一(yī)切預算和績效的基礎。

6.  核心員(yuán)工(gōng)的個人IPI要分(fēn)爲五類，強調戰略控制點作爲開(kāi)關指标，強調毛利作爲組織指标，強調個人獨特增量貢獻作爲個人增量重點指标，同時将人員(yuán)培養、部門體(tǐ)系建設作爲部門指标，并将必須完成的工(gōng)作、文化建設和關鍵事件裏程碑作爲防火(huǒ)牆指标，以實現基于組織戰略和績效之上的個人獨特增量貢獻和能力提升。

目錄

第一(yī)章 企業戰略的首要任務是活着建立可持續增長機制

企業戰略的首要任務是活下(xià)去(qù)，可持續增長；企業活下(xià)去(qù)，可持續增長必須選擇優質客戶，創新核心技術構建好産品，明确增量市場和客戶及産品的戰略控制節點，通過開(kāi)放(fàng)式預算聚焦配置資(zī)源，通過任職資(zī)格提升核心員(yuán)工(gōng)能力，通過增量績效管理實現增效、減人、加薪并在核心競争力上超越競争對手。

第一(yī)節 企業戰略的首要任務是活着，可持續成長

第二節 企業如何可持續增長 

第二章 如何構建增量績效管理體(tǐ)系 
增量績效管理以毛利作爲分(fēn)配及激勵的基準，将目标、任務、預算、組織KPI與個人績效（IPI）激勵有機的銜接成爲一(yī)體(tǐ)，通過分(fēn)析客戶投資(zī)尋找增量市場，通過開(kāi)放(fàng)式預算按比例給出費(fèi)用，按産品線以增量計算公式分(fēn)别實行費(fèi)用包分(fēn)包，增量越多費(fèi)用越多，同時考核分(fēn)層，公司考核産品線，産品線考核參與産品的各個節點，在指标設計上，設計個人分(fēn)類IPI，建立在組織績效提升的同時，鼓勵産出線人員(yuán)的獨特貢獻和增量，按增量進行核算和評價，并确保組織績效和産品績效提升的同時，員(yuán)工(gōng)收入根據能力和獨特貢獻匹配增長，是企業實現減人、增效、加薪，突破成長瓶頸必須建立的機制。

第一(yī)節 爲什麽要建立增量績效管理體(tǐ)系 

第二節 如何實施增量績效管理體(tǐ)系 

第三章 劃分(fēn)産品線和資(zī)源線，構建面向産出和能力提升的組織體(tǐ)系

爲了有利于針對不同産品設計不同的費(fèi)用包和增量财務模型，企業應該快速摒棄職能制，降低組織層級和考核層級，建立産品線和資(zī)源線，産品線負責産出，資(zī)源線負責能力提升和服務産品線，在目标制定、預算和績效管理上分(fēn)級，公司爲一(yī)級，産出線（産品線和營銷）爲二級，産出節點爲三級，以實現外(wài)部以客戶爲中(zhōng)心，内部以産品爲中(zhōng)心，産品線對市場和财務成功負責，資(zī)源部門對人的能力提升負責的圍繞産出的組織架構，同步以産品線和産出節點爲核心，構建增量績效機制。

第一(yī)節 第一(yī)節 爲什麽要建立産品線和資(zī)源線 

第二節 第二節 如何建立産品線

第三節 如何建立面向客戶以産品爲核心的公司組織架構

第四章 基于客戶分(fēn)類構建一(yī)客戶一(yī)産品一(yī)策略一(yī)财務模型 
建立産品線的目的是回歸産品，有利于預算、績效管理和資(zī)源配置，更有利于以客戶爲中(zhōng)心，但并不是所有的客戶都是統一(yī)的策略和賣點及服務，更不是均等的配置資(zī)源。增量績效管理要求選擇市場容量較大(dà)的客戶群，在産品平台基礎上開(kāi)發出滿足其需求的産品，并進一(yī)步根據市場份額和毛利率進行客戶細分(fēn)，針對細分(fēn)客戶設計不同的産品和服務策略以及價格策略，進而根據賣點确定産品包，設計工(gōng)具包、服務包、禮品包的組合，實現“一(yī)客戶一(yī)産品一(yī)策略一(yī)财務模型一(yī)隊伍一(yī)增量激勵”的精細盈利模式，以獲取産品增量的财務成功和确保核心員(yuán)工(gōng)獲得增量績效。

第一(yī)節 如何針對細分(fēn)市場構建産品 

第二節 如何進行客戶分(fēn)類和實現“一(yī)客戶一(yī)産品一(yī)财務模型一(yī)策略” 

第五章 如何制定三年規劃、年度計劃及設計增量目标和構建開(kāi)放(fàng)式預算及組織KPI

規劃和目标制定及一(yī)級預算和組織KPI，必須聯動，通過規劃明确增量目标，并尋找增量路徑，确定增量戰略節點，通過開(kāi)放(fàng)式預算按增量比例配置預算，明确組織KPI，并分(fēn)層分(fēn)級的進行分(fēn)解，尤其是增量戰略控制節點，必須在預算及核心資(zī)源配置和增量激勵上傾斜，以實現“一(yī)客戶一(yī)産品一(yī)策略一(yī)财務模型一(yī)隊伍一(yī)增量激勵”，确保戰略落地，同時針對未來的核心技術、新産品和戰略客戶設立戰略補貼，強制投入，以确保可持續增長。

第一(yī)節 增量目标規劃和開(kāi)放(fàng)式預算及組織KPI制定流程

第二節 如何确定公司三年規劃、年度計劃及确定增量目标

第三節 如何進行開(kāi)放(fàng)式預算和增量式核算 

第六章 如何設計增量薪酬結構和基于産出的績效管理

績效管理分(fēn)爲組織的績效管理和員(yuán)工(gōng)的個人績效管理，組織的績效管理分(fēn)三層，即公司的KPI、産品線的KPI和産出節點的KPI，這些KPI分(fēn)解到核心員(yuán)工(gōng)的IPI，包括個人開(kāi)關指标、組織指标、個人獨特貢獻指标、部門指标、防火(huǒ)牆指标。員(yuán)工(gōng)所有的薪酬激勵都要分(fēn)爲來源和發放(fàng)，來源由組織指标和增量确定，發放(fàng)與個人增量績效指标（IPI）的完成相關。員(yuán)工(gōng)的薪酬有十種來源，其中(zhōng)月度發放(fàng)部分(fēn)必須要保證員(yuán)工(gōng)的安全收入，核心員(yuán)工(gōng)還要保證歸屬收入。企業應該通過提升核心員(yuán)工(gōng)的任職資(zī)格，鼓勵核心員(yuán)工(gōng)在組織貢獻的基礎上有獨特貢獻和增量貢獻，同時針對增量活動特别設立績效工(gōng)資(zī)，以實現減員(yuán)增效加薪的同時，同步實現“一(yī)客戶一(yī)産品一(yī)策略一(yī)财務模型一(yī)隊伍一(yī)增量激勵”的落地。

第一(yī)節 基于産出的增量薪酬結構

第二節 增量薪酬結構與績效管理的關系

第三節 如何進行組織KPI和個人IPI的管理

第四節 如何進行任職資(zī)格管理？ 

第七章 經營分(fēn)析和預警 

經營分(fēn)析和預警要求按開(kāi)放(fàng)式預算和增量核算公式的比例，在過程中(zhōng)根據實際完成的毛利确認各産出單元的虛拟利潤，進而算出各産出單元和個人的預期可獲得收入，同時通過經營分(fēn)析和預警及時發現新的增量、及時配置資(zī)源，加大(dà)投入，對市場出現變化萎縮的業務控制資(zī)源投入，對發現的問題尋找路徑，共同解決及時糾偏，以确保企業戰略和增量績效的落地。

第一(yī)節 經營分(fēn)析預警的定義和内涵

第二節 如何進行經營分(fēn)析和預警