《增量績效管理》

IPD系列叢書(shū)之：《增量績效管理》
 

 适讀人群

1.獻給推行IPD，但沒有努力細分(fēn)客戶群，選擇優質客戶，通過“一(yī)客戶一(yī)産品一(yī)策略一(yī)财務模型一(yī)隊伍一(yī)激勵”實現利潤最大(dà)化的精細化管理企業

2.獻給所有面臨成長瓶頸無法快速突破的企業

3.獻給努力學習華爲但沒有建立增量戰略分(fēn)配機制和無法推廣内部全員(yuán)虛拟股份制，導緻IPD落地困難的企業

4.獻給推行了KPI和OKR但沒有尋找增量戰略控制節點，沒有并針對戰略節點進行資(zī)源聚焦和實現增量激勵，導緻組織績效與産品線績效和核心員(yuán)工(gōng)個人獨特貢獻績效不關聯的企業

5.獻給按收入進行提成而不是按毛利和增量進行激勵，導緻員(yuán)工(gōng)個人掙錢而組織虧損的企業

6.獻給已推行“阿米巴”但沒建立以産品爲核心以增量爲考核，沒有建立開(kāi)放(fàng)式預算，核心員(yuán)工(gōng)能力和薪酬沒有保持同步提升，沒有實現減人增效加薪的成長型企業

7.先給正在推行戰略解碼，但沒建立組織KPI與個人戰略指标與增量獨特貢獻相結合的企業

編輯推薦

1.  這是企業面向優質客戶，細分(fēn)産品策略，建立一(yī)客戶一(yī)産品一(yī)策略一(yī)财務模型一(yī)隊伍一(yī)增量激勵的精細盈利模式，實現減人增效加薪的機制，是突破成長瓶頸，即學即用即實踐的一(yī)本書(shū)

2.  企業經營的本質應該回歸到以産品爲中(zhōng)心，實現市場成功、财務成功和核心員(yuán)工(gōng)提升能力漲工(gōng)資(zī)的三個經營目标，同步建立如何掙錢、如何分(fēn)錢、如何花錢的機制。

3.  企業應該取消按收入或體(tǐ)量進行的提成制，改爲按毛利以内部虛拟核算比例結合增量計算的開(kāi)放(fàng)式費(fèi)用分(fēn)包制度，增量越多，費(fèi)用包越多，個人收入越多。

4.  并不是客戶滿意度越高越好，企業應設計産品包、工(gōng)具包、服務包和禮品包，根據不同的客戶配置不同的産品策略，對高端客戶要提高滿意度，對低端客戶要避免過度服務。

5.  企業應該建立産品線和資(zī)源線，産品線管理績效，資(zī)源線管任職資(zī)格能力提升，組織KPI和預算分(fēn)層，公司爲一(yī)層，産出線（産品線和營銷）爲二層，産出節點爲三層，節點是一(yī)切預算和績效的基礎。

6.  核心員(yuán)工(gōng)的個人IPI要分(fēn)爲五類，強調戰略控制點作爲開(kāi)關指标，強調毛利作爲組織指标，強調個人獨特增量貢獻作爲個人增量重點指标，同時将人員(yuán)培養、部門體(tǐ)系建設作爲部門指标，并将必須完成的工(gōng)作、文化建設和關鍵事件裏程碑作爲防火(huǒ)牆指标，以實現基于組織戰略和績效之上的個人獨特增量貢獻和能力提升。

目錄

第一(yī)章 企業戰略的首要任務是活着建立可持續增長機制

企業戰略的首要任務是活下(xià)去(qù)，可持續增長；企業活下(xià)去(qù)，可持續增長必須選擇優質客戶，創新核心技術構建好産品，明确增量市場和客戶及産品的戰略控制節點，通過開(kāi)放(fàng)式預算聚焦配置資(zī)源，通過任職資(zī)格提升核心員(yuán)工(gōng)能力，通過增量績效管理實現增效、減人、加薪并在核心競争力上超越競争對手。

第一(yī)節 企業戰略的首要任務是活着，可持續成長

第二節 企業如何可持續增長 

第二章 如何構建增量績效管理體(tǐ)系 
增量績效管理以毛利作爲分(fēn)配及激勵的基準，将目标、任務、預算、組織KPI與個人績效（IPI）激勵有機的銜接成爲一(yī)體(tǐ)，通過分(fēn)析客戶投資(zī)尋找增量市場，通過開(kāi)放(fàng)式預算按比例給出費(fèi)用，按産品線以增量計算公式分(fēn)别實行費(fèi)用包分(fēn)包，增量越多費(fèi)用越多，同時考核分(fēn)層，公司考核産品線，産品線考核參與産品的各個節點，在指标設計上，設計個人分(fēn)類IPI，建立在組織績效提升的同時，鼓勵産出線人員(yuán)的獨特貢獻和增量，按增量進行核算和評價，并确保組織績效和産品績效提升的同時，員(yuán)工(gōng)收入根據能力和獨特貢獻匹配增長，是企業實現減人、增效、加薪，突破成長瓶頸必須建立的機制。

第一(yī)節 爲什麽要建立增量績效管理體(tǐ)系 

第二節 如何實施增量績效管理體(tǐ)系 

第三章 劃分(fēn)産品線和資(zī)源線，構建面向産出和能力提升的組織體(tǐ)系

爲了有利于針對不同産品設計不同的費(fèi)用包和增量财務模型，企業應該快速摒棄職能制，降低組織層級和考核層級，建立産品線和資(zī)源線，産品線負責産出，資(zī)源線負責能力提升和服務産品線，在目标制定、預算和績效管理上分(fēn)級，公司爲一(yī)級，産出線（産品線和營銷）爲二級，産出節點爲三級，以實現外(wài)部以客戶爲中(zhōng)心，内部以産品爲中(zhōng)心，産品線對市場和财務成功負責，資(zī)源部門對人的能力提升負責的圍繞産出的組織架構，同步以産品線和産出節點爲核心，構建增量績效機制。

第一(yī)節 第一(yī)節 爲什麽要建立産品線和資(zī)源線 

第二節 第二節 如何建立産品線

第三節 如何建立面向客戶以産品爲核心的公司組織架構

第四章 基于客戶分(fēn)類構建一(yī)客戶一(yī)産品一(yī)策略一(yī)财務模型 
建立産品線的目的是回歸産品，有利于預算、績效管理和資(zī)源配置，更有利于以客戶爲中(zhōng)心，但并不是所有的客戶都是統一(yī)的策略和賣點及服務，更不是均等的配置資(zī)源。增量績效管理要求選擇市場容量較大(dà)的客戶群，在産品平台基礎上開(kāi)發出滿足其需求的産品，并進一(yī)步根據市場份額和毛利率進行客戶細分(fēn)，針對細分(fēn)客戶設計不同的産品和服務策略以及價格策略，進而根據賣點确定産品包，設計工(gōng)具包、服務包、禮品包的組合，實現“一(yī)客戶一(yī)産品一(yī)策略一(yī)财務模型一(yī)隊伍一(yī)增量激勵”的精細盈利模式，以獲取産品增量的财務成功和确保核心員(yuán)工(gōng)獲得增量績效。

第一(yī)節 如何針對細分(fēn)市場構建産品 

第二節 如何進行客戶分(fēn)類和實現“一(yī)客戶一(yī)産品一(yī)财務模型一(yī)策略” 

第五章 如何制定三年規劃、年度計劃及設計增量目标和構建開(kāi)放(fàng)式預算及組織KPI

規劃和目标制定及一(yī)級預算和組織KPI，必須聯動，通過規劃明确增量目标，并尋找增量路徑，确定增量戰略節點，通過開(kāi)放(fàng)式預算按增量比例配置預算，明确組織KPI，并分(fēn)層分(fēn)級的進行分(fēn)解，尤其是增量戰略控制節點，必須在預算及核心資(zī)源配置和增量激勵上傾斜，以實現“一(yī)客戶一(yī)産品一(yī)策略一(yī)财務模型一(yī)隊伍一(yī)增量激勵”，确保戰略落地，同時針對未來的核心技術、新産品和戰略客戶設立戰略補貼，強制投入，以确保可持續增長。

第一(yī)節 增量目标規劃和開(kāi)放(fàng)式預算及組織KPI制定流程

第二節 如何确定公司三年規劃、年度計劃及确定增量目标

第三節 如何進行開(kāi)放(fàng)式預算和增量式核算 

第六章 如何設計增量薪酬結構和基于産出的績效管理

績效管理分(fēn)爲組織的績效管理和員(yuán)工(gōng)的個人績效管理，組織的績效管理分(fēn)三層，即公司的KPI、産品線的KPI和産出節點的KPI，這些KPI分(fēn)解到核心員(yuán)工(gōng)的IPI，包括個人開(kāi)關指标、組織指标、個人獨特貢獻指标、部門指标、防火(huǒ)牆指标。員(yuán)工(gōng)所有的薪酬激勵都要分(fēn)爲來源和發放(fàng)，來源由組織指标和增量确定，發放(fàng)與個人增量績效指标（IPI）的完成相關。員(yuán)工(gōng)的薪酬有十種來源，其中(zhōng)月度發放(fàng)部分(fēn)必須要保證員(yuán)工(gōng)的安全收入，核心員(yuán)工(gōng)還要保證歸屬收入。企業應該通過提升核心員(yuán)工(gōng)的任職資(zī)格，鼓勵核心員(yuán)工(gōng)在組織貢獻的基礎上有獨特貢獻和增量貢獻，同時針對增量活動特别設立績效工(gōng)資(zī)，以實現減員(yuán)增效加薪的同時，同步實現“一(yī)客戶一(yī)産品一(yī)策略一(yī)财務模型一(yī)隊伍一(yī)增量激勵”的落地。

第一(yī)節 基于産出的增量薪酬結構

第二節 增量薪酬結構與績效管理的關系

第三節 如何進行組織KPI和個人IPI的管理

第四節 如何進行任職資(zī)格管理？ 

第七章 經營分(fēn)析和預警 

經營分(fēn)析和預警要求按開(kāi)放(fàng)式預算和增量核算公式的比例，在過程中(zhōng)根據實際完成的毛利确認各産出單元的虛拟利潤，進而算出各産出單元和個人的預期可獲得收入，同時通過經營分(fēn)析和預警及時發現新的增量、及時配置資(zī)源，加大(dà)投入，對市場出現變化萎縮的業務控制資(zī)源投入，對發現的問題尋找路徑，共同解決及時糾偏，以确保企業戰略和增量績效的落地。

第一(yī)節 經營分(fēn)析預警的定義和内涵

第二節 如何進行經營分(fēn)析和預警