融智周輝：以客戶産品業績增量爲核心的系統咨詢領行者

融智周輝：以客戶産品業績增量爲核心的系統咨詢領行者

文：《中(zhōng)外(wài)管理》記者齊心

“企業經營的本質應該回歸到以産品爲中(zhōng)心，實現市場成功、财務成功和核心員(yuán)工(gōng)提升能力漲工(gōng)資(zī)的三個經營目标，同步建立如何掙錢、如何分(fēn)錢、如何花錢的機制。”

“企業是一(yī)個演進的生(shēng)命體(tǐ)，是一(yī)個動态進化的過程，不同階段的業務策略和管理方法也不相同，企業應該以經營爲中(zhōng)心，在經營中(zhōng)解決管理問題，并分(fēn)步演進完善機制及體(tǐ)系。”

“企業員(yuán)工(gōng)滿意度不是越高越好，而是核心員(yuán)工(gōng)的滿意度越高越好，要減少對低端員(yuán)工(gōng)的賦能。”

“企業客戶滿意度不是越高越好，而是價值客戶的滿意度越高越好，要降低對低端客戶的服務。”

.......

這是記者在“融智第十一(yī)屆産品管理（IPD）和增量績效管理（IPM）實戰營——專門培訓産品線總經理”課程上聽(tīng)到的講課内容，講課的人正是北(běi)京楚星融智咨詢集團創始人周輝。同時，記者選擇了數個融智具有代表性的行業頭部企業客戶（中(zhōng)國航天、海信、科大(dà)訊飛、駝人集團、航空301所、啓明星辰等）進行了深度交流，見證了客戶對融智的贊譽：“方案極具系統性和連續性，定位問題極其準确，推動能力極強，對經營負責，在經營中(zhōng)沉澱管理、在演進中(zhōng)培養人員(yuán)，通過業績對賭實現收益與客戶咨詢效果挂鈎.....”。

離(lí)開(kāi)華爲——完善經曆再創業

周輝曾經做過華爲産品線副總裁，是當年華爲公司研發體(tǐ)系中(zhōng)從技術走向管理的，也是華爲項目管理的奠基者、華爲研發管理體(tǐ)系創始人之一(yī)。

2002年，在全程主導完成整個華爲研發體(tǐ)系（IPD）的管理改革後，令人不解的是，周輝選擇了離(lí)開(kāi)華爲。

回顧此段經曆，周輝的解答是，經過系統地思考，他認爲産品管理（IPD）對中(zhōng)國的企業構建核心技術、建立共享貨架、面向細分(fēn)市場開(kāi)發産品、以财務成功作爲評估研發的标準，有極大(dà)地推動作用，對創新型國家建設有巨大(dà)的意義。

令人沒有料到的是，周輝并沒有直接創立咨詢公司，而是爲了驗證華爲這套管理體(tǐ)系是否在中(zhōng)國的中(zhōng)小(xiǎo)企業行之有效——是IPD的成功?還是華爲本身業務賽道領先?亦或是華爲其它體(tǐ)系的配套造就了IPD?帶着這樣的問題，周輝選擇了去(qù)上市公司完善經曆、驗證管理。

周輝先後擔任了上市公司的營銷總裁、CEO等職位，完成了人生(shēng)中(zhōng)所有職位都做一(yī)遍的經曆。基于在企業推行IPD的親身實踐，周輝認識到:“IPD是一(yī)個企業商(shāng)業模式的轉型，是一(yī)個系統工(gōng)程，中(zhōng)小(xiǎo)企業盲目照搬華爲的流程和管理模式是一(yī)個極大(dà)的誤區！”爲此，周輝針對中(zhōng)國的高科技企業，尤其是針對央企和上市公司（不能像華爲一(yī)樣有全員(yuán)股權激勵），如何推行IPD、如何建立有效的增量績效激勵進行了深入的研究，完成了《産品研發管理》和《增量戰略績效》兩本管理書(shū)籍的創作，形成了一(yī)套完整的系統管理體(tǐ)系，開(kāi)啓了中(zhōng)國系統咨詢的新模式。這套體(tǐ)系的核心思想是：“IPD與增量績效及任職資(zī)格聯動,在經營中(zhōng)解決管理的問題,選擇優質客戶，面向細分(fēn)市場開(kāi)發産品。”此套體(tǐ)系的構建，爲融智的系統咨詢打下(xià)了堅實的理論基礎。

 以産品爲核心的系統咨詢首創者

2005年4月，周輝創辦了融智咨詢。

談到系統咨詢思想的形成，周輝還透露一(yī)個小(xiǎo)插曲，周輝所著的第一(yī)本書(shū)《産品研發管理》面世時，因其中(zhōng)不是單純講華爲的故事，而是回歸産品原理，回歸大(dà)量實踐方法論的内容，獲得了企業的廣泛認可，銷量一(yī)下(xià)子就達到了10多萬冊。周輝原計劃第二本書(shū)是寫核心技術管理，但随着産品研發管理(IPD)的推行，他發現單純地推行産品研發管理（IPD），不建立一(yī)套增量績效管理機制，不解決費(fèi)用包的劃分(fēn)，不建立開(kāi)放(fàng)式預算，不針對增量、存量區别對待，不建立任職資(zī)格的評價體(tǐ)系，單純推産品研發、推技術管理落不了地。于是，周輝提前寫了《增量績效管理》這本書(shū)。目前這兩本書(shū)，已經被業界譽爲IPD推行落地及企業績效改革的“聖經”。

這兩本書(shū)的出版，奠定了融智系統咨詢的理論基礎。尤其是在《增量績效管理》這本書(shū)中(zhōng)，基于企業如何有效持續發展，周輝提出：“企業是一(yī)個完整的生(shēng)命體(tǐ)，是一(yī)個系統的演進工(gōng)程，企業不能簡單的單模塊地發展，更不應該盲目地學習華爲、照搬華爲，爲此周輝提出了‘企業系統發展的管理互生(shēng)體(tǐ)系-三六三模型’”，并在國内首次總結提煉出了“以産品爲核心的系統咨詢”的框架。即：“選擇好客戶、構建好産品、創新好技術、培養好人才、塑造好文化，構建好機制。”

“三六三模型”，幫助中(zhōng)國企業有效地解決了系統管理問題，已被中(zhōng)國上百家行業領導者引進使用，并取得了良好的業績。

 客戶成功是衡量咨詢效果的唯一(yī)指标

周輝感慨，“一(yī)個華爲“救”不了中(zhōng)國，隻有一(yī)群“華爲”才能“救”中(zhōng)國！中(zhōng)國的企業隻有走技術創新和産品化道路，并建立增量績效機制，民族企業才能真正地強大(dà)起來，國家才能強盛。”基于這樣的一(yī)種情懷，經過近15年系統咨詢的實踐，基于融智輔導的客戶持續成長，融智在行業中(zhōng)樹(shù)立了極好的口碑，奠定了其在行業中(zhōng)的領先地位。

15年來，融智累計服務了上千家企業，培養了上百家細分(fēn)行業的領軍企業，咨詢客戶中(zhōng)，80%持續合作3年以上，50%持續合作5年以上。更令人驚歎的是，所有與融智深度合作咨詢的客戶，前3年都實現了業績翻番。比如：中(zhōng)國航天、中(zhōng)電(diàn)29所、烽火(huǒ)通信（600498）、啓明星辰（002439）、廣聯達（002410）、科大(dà)訊飛（002230）、海信視像（600060）、、雙胞胎集團等這些涵蓋IT通信、軍工(gōng)、新能源、醫藥、快消等行業的領軍企業，他們在獲得業績增長的同時，通過融智均找到了演進發展路徑。

面對記者“融智通過系統咨詢，尤其是咨詢業績對賭，在幫助客戶取得了規模化的成長的同時，融智也獲得了巨大(dà)的成功。融智有什麽成功經驗？”的問題，周輝坦言，咨詢行業，看上去(qù)門檻很低，實際上門檻很高。要想可持續成長，必須要不斷深入業務創新，堅持對客戶的成長負責、必須堅持掙“慢(màn)”錢且富有家國情懷的價值觀。

咨詢行業，絕對不能簡單地爲管理而管理，也不能簡單地擴充規模，而是要深入到客戶的業務，深入到客戶的産品，要像客戶的CEO一(yī)樣深入地思考客戶的問題，把企業當成一(yī)個演進的生(shēng)命體(tǐ)，定位不同階段對應不同方案，尤其要親自與客戶的客戶進行交流和訪談，并分(fēn)析是否有增量且可持續成長。

周輝告訴記者，融智有一(yī)個特别重要的系統調研流程，即：在接一(yī)個項目之前，周輝會親自進行詳細的調研，進行産業鏈研究，基于客戶的産品戰略，明确地提出增量路徑，并與對方的高層領導及客戶深入交流，明确了增量路徑，才會簽訂合作協議。

比如在融智與雙胞胎合作之前，由于新進入飼料養殖行業，周輝與雙胞胎的董事長及5位高管，一(yī)起深入到雙胞胎大(dà)客戶的養豬場進行了深入的探讨和交流。周輝爲了解決航天高密度的發射問題，從頭到尾深入學習了航天行業業務，并與客戶進行了多次的深度交流。

咨詢公司要想成功，必須站在企業的角度，不能爲管理而管理，必須圍繞着企業的增長而努力，評價咨詢是否成功的唯一(yī)标準就是客戶的持續成長。

爲了讓客戶能夠持續成長，融智不僅關心客戶的市場成功、财務成功，更關心客戶的産品競争力和技術競争力提升，尤其在培養核心員(yuán)工(gōng)的管理能力上盡心竭力。爲此，融智設立了”管理創新研究院“，周輝親自擔任院長，進行了大(dà)量的管理創新，總結、提煉和發明了衆多行之有效的工(gōng)具、方法、模型：三級計劃體(tǐ)系、VRM模型、十元增量薪酬體(tǐ)系、五種客戶分(fēn)類方法、基于節點的“一(yī)客戶一(yī)産品一(yī)策略一(yī)模型一(yī)隊伍一(yī)激勵”的六個“一(yī)”策略、開(kāi)放(fàng)式的預算、五類績效指标（IPM）、基于産品七層貨架、基于産品樹(shù)、技術樹(shù)的FFBD定義、基于人均毛利薪酬的關系......

融智不僅堅持“客戶成功是衡量咨詢效果的唯一(yī)指标！”這一(yī)鐵律，同時，融智更堅持主動選擇客戶。融智有自己選擇客戶的标準：包括領軍人物(wù)要具有強烈的使命感、責任感，中(zhōng)高級幹部要有一(yī)種開(kāi)放(fàng)的學習心态，有核心技術和産品等等。

基于周輝在華爲長年做技術管理的一(yī)種情結，是不是有真正意義上的技術創新，是他更爲看重的。因此融智選擇與創新型企業共同發展，隻有技術創新才代表着國家的發展方向，美國的“實體(tǐ)清單”反而成爲融智選擇企業最先決的條件，周輝覺得必須先把這些企業服務好，隻要這些企業有需求，他們馬上就會去(qù)對接落地——毫無疑問，這背後是擔當和家國情懷在做着支撐。

“融智爲什麽近3年來一(yī)直保持在一(yī)個多億的規模，而人均毛利卻能達到300萬？”記者問道。

周輝認爲，融智的人均毛利一(yī)直在300萬以上，是因爲融智一(yī)直堅持“放(fàng)棄規模，選擇客戶，親力親爲，敢于對賭。”本着真正對客戶負責的角度，融智堅持隻做系統咨詢，堅持所有顧問不外(wài)聘、所有項目不外(wài)包，堅持周輝本人親自做總體(tǐ)方案設計。

“在融智做事絕不能爲了單純掙錢，更不能爲了掙‘快錢’而不顧交付質量和客戶的成長，而是要本着把中(zhōng)國的中(zhōng)小(xiǎo)企業做強做大(dà)的願景，爲國家做貢獻。”這就是“融智人”必須要有的情懷，周輝向記者坦言，爲此融智流失了不少顧問，他甚至揮淚斬馬谡般請幾個價值觀不符的合夥人離(lí)開(kāi)。

咨詢業的未來：建立行業數據、系統咨詢、分(fēn)步演進和完善

記者問：您對咨詢行業的未來是怎樣思考的？您認爲咨詢行業未來會是一(yī)個什麽樣的格局？

周輝：伴随着中(zhōng)國經濟的發展，咨詢行業在促進企業可持續發展發揮着越來越重要的作用。從改革開(kāi)放(fàng)到今天，咨詢行業經曆了4個階段的變化，從引進國外(wài)的咨詢服務和學習理論，到中(zhōng)國的教授講管理原理，到中(zhōng)國的本土職業經理人進行專業模塊咨詢，發展到今天融智倡導的系統咨詢，趨勢逐漸清晰。

未來下(xià)一(yī)步，一(yī)定是基于客戶的業務、通過人工(gōng)智能（AI）建立行業數據庫和數字化平台，把客戶當成一(yī)個生(shēng)命體(tǐ)，基于行業數據，與客戶一(yī)起成長演進的一(yī)體(tǐ)化的咨詢體(tǐ)系。

基于以上的判斷，周輝認爲咨詢行業一(yī)定要具備三個競争力：

第一(yī)個是咨詢行業必須和業務相結合；

第二個是要定位客戶的發展階段，針對每個階段要有系統演進方案；

第三個是基于人工(gōng)智能（AI）和IT工(gōng)具，對企業的智能診斷、數據分(fēn)析并建立行業經營數據庫，通過數字化來實現企業的市場成功，财務成功及核心員(yuán)工(gōng)能力提升作爲目标的系統化解決方案。

記者最後問，作爲華爲成功的親曆者，您對目前大(dà)家都在學習華爲的現象，有什麽建議？

周輝認爲，一(yī)方面對衆多企業人士學習華爲很欣慰，但同時對大(dà)家盲目地學習華爲，甚至簡單粗暴的照搬華爲流程的學習方式深感憂慮。因爲，企業是個演進的生(shēng)命體(tǐ)，有不同的發展階段，企業一(yī)定要清晰定位自己的階段，不能将華爲的“故事”直接搬到自己的企業來引進，要回歸原理、回歸經營、回歸産品，學習華爲的機制建設，而不是單純照搬現在的華爲。

談及未來，周輝充滿了信心，他表示：融智堅持系統咨詢分(fēn)步解決客戶問題，堅持以産品爲中(zhōng)心融入客戶的業務，堅持與客戶的業績對賭共同成長，堅持放(fàng)棄規模，堅持親自實踐、親力親爲，堅持建立創新研究院，堅持通過人工(gōng)智能建立行業數據庫實現企業的數字化。

我(wǒ)們有理由相信，未來中(zhōng)國更多的頭部企業一(yī)定會與融智共同成長！