融智周輝：企業的競争歸根結底是管理機制演進的競争

 

 

管理和機制的競争不是盲目引進職業經理人，不是簡單學習某種模式，更不是某一(yī)個職能部門孤島式建立體(tǐ)系，而是要以經營爲核心，建立一(yī)套融合互生(shēng)的系統管理框架，通過增量績效機制不斷叠代優化，确保企業的可持續發展。

 

 

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企業要分(fēn)步實現三大(dà)目标

企業戰略的首要任務是活着并建立可持續增長機制，企業可持續發展必須分(fēn)步實現三大(dà)目标：

1. 産品的市場成功

企業應該細分(fēn)客戶，面向優質客戶解決客戶的問題和痛點，充分(fēn)分(fēn)析競争，構建産品賣點，讓客戶滿意的同時占有市場份額。

2. 産品的财務成功

企業不能單純爲規模而規模，爲市場份額而市場份額，必須在确保一(yī)定份額的基礎上持續盈利。

3. 核心員(yuán)工(gōng)提升能力，漲工(gōng)資(zī)，确保安全收入和歸屬收入

企業應該通過任職資(zī)格建設，提升核心員(yuán)工(gōng)的能力，首先要确保員(yuán)工(gōng)的安全收入，并通過核心員(yuán)工(gōng)的增量目标及獨特貢獻指标，在提升組織績效的同時，同步提升員(yuán)工(gōng)能力與薪酬，确保核心員(yuán)工(gōng)有歸屬收入，實現減人增效加薪。

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經營中(zhōng)完善管理的八步驟

企業要實現以上三大(dà)目标，必須以優質客戶爲中(zhōng)心，建立“一(yī)客戶一(yī)産品一(yī)策略一(yī)财務模型一(yī)隊伍一(yī)增量激勵”的精細盈利模式，通過以下(xià)八步驟優化叠代，在經營中(zhōng)不斷完善系統管理框架直至建成體(tǐ)系。

圖1  經營中(zhōng)完善管理的八步驟

第一(yī)，先梳理産品，梳理技術，梳理客戶，建立技術、産品與客戶的映射

第二，重構商(shāng)業模式，形成核心産品和解決方案，通過優質客戶的解決方案的定制帶來新的技術需求的正向螺旋式上升的循環

第三，進行客戶細分(fēn)，尋找增量市場和客戶，根據增量市場和客戶設計“一(yī)客戶一(yī)産品一(yī)策略一(yī)财務模型一(yī)隊伍一(yī)激勵”，明确增量戰略控制節點

第四，針對戰略控制節點，聚焦配置核心資(zī)源，進行開(kāi)放(fàng)式預算和增量式預算

第五，針對核心員(yuán)工(gōng)，設計增量績效，并将公司KPI分(fēn)層，分(fēn)解至産品線和節點，同步明确至個人的戰略開(kāi)關指标和獨特貢獻重點指标及部門團隊建設指标，确保組織績效成功之上的個人增量薪酬上升

第六，通過任職資(zī)格建設，牽引核心員(yuán)工(gōng)提升能力，并在業務的跨崗位實踐中(zhōng)完善經營的經曆

第七，通過經營分(fēn)析預警，及時發現問題，并共同研讨解決問題的路徑，不斷對戰略進行糾偏和優化

第八，通過需求和ITR問題管理，提高價值客戶滿意度，解決重大(dà)優質客戶的痛點及問題，并不斷完善産品包、工(gōng)具包、服務包、禮品包

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增量績效與IPD融合互生(shēng)

企業管理機制的建設是一(yī)個系統工(gōng)程，要求以産品爲核心，橫向打通從客戶投資(zī)，到市場需求，到産品開(kāi)發，到産品銷售及交付和服務的過程，這是IPD建設的内容。

縱向必須有一(yī)個保證機制，必須在資(zī)源配置、績效和薪酬激勵及員(yuán)工(gōng)能力提升上匹配，确保IPD落地的同時，企

圖2 融智IPD和增量績效及任職資(zī)格互生(shēng)模型

基于以上考慮，縱向要确保公司戰略目标分(fēn)解到客戶群目标，以增量客戶群、增量市場來構建産品策略，探尋增量戰略控制節點，根據增量控制節點分(fēn)配預算，構建組織和個人增量績效和薪酬機制，并通過經營分(fēn)析預警修正戰略，實現正反饋循環，這部分(fēn)内容即爲增量績效管理。

企業管理機制建設的最終目标是：橫向打通IPD流程，縱向形成一(yī)套基于增量的分(fēn)配機制，同步推行任職資(zī)格，以确保人員(yuán)能力、薪酬與組織增量績效同步提升。

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構建面向産出的增量績效體(tǐ)系

不管企業是否建立了IPD，都需構建增量績效管理體(tǐ)系，并逐步完善，以支撐和帶動其他體(tǐ)系的發展。

增量績效管理體(tǐ)系分(fēn)爲組織增量績效（IPM）和個人增量績效（IPI）兩個子體(tǐ)系，組織增量績效（IPM）包括相互關聯齧合的六個流程。

圖3 周輝組織增量績效IPM模型

這六個流程将公司的客戶梳理及組織建設和企業的戰略目标及預算核算，績效管理，經營分(fēn)析及預警有效銜接成爲一(yī)體(tǐ)。

通過産品線的劃分(fēn)構建面向客戶的組織結構，同時進行客戶細分(fēn)，選擇增量市場和客戶，明确增量控制節點，并通過開(kāi)放(fàng)式預算聚焦配置資(zī)源，通過增量績效明确激勵模式，通過經營分(fēn)析修正路徑實現正反饋循環。

爲了确保組織增量績效的落地，企業的KPI設計劃分(fēn)爲三層，即：公司組織KPI（一(yī)級）産出線KPI（二級）産出節點KPI（三級），同時将企業三級KPI分(fēn)解到産出關鍵職位的個人IPI。

越是經濟不景氣時，越是有核心技術和好産品及管理好的公司，徹底擺脫低層次競争對手的時機，不經曆幾次嚴冬，行業得不到淨化，産生(shēng)不了優秀的企業。