讓研發爲市場負責

2016-03-28 17:05:37 閱讀數：

核心觀點：過去(qù)的産品是“先瞄準，後開(kāi)槍”這是基于技術領先的，而現在的産品是基于市場競争的，所以要“先開(kāi)槍，後瞄準”。

爲什麽有些産品看上去(qù)很炫，卻沒有行銷市場，或昙花一(yī)現？這與研發是

否有直接關系？

“當然。産品開(kāi)發應該首先是市場開(kāi)發，然後才是技術開(kāi)發。”華爲公司研發體(tǐ)系構建者、現任北(běi)京楚星融智咨詢公司董事長周輝對《中(zhōng)外(wài)管理》說。“研發絕對不能閉門造車(chē)，如果不關注市場需求，就很難對市場做出快速響應。”

正是這個關乎産品生(shēng)命的問題，在1997 年觸動了華爲公司。當時，大(dà)多數世界一(yī)流企業早已在研發模式上推行集成産品開(kāi)發（IPD)，以市場需求爲導向開(kāi)發産品。而華爲的研發管理卻存在各種問題：對技術負責而不是對市場和财務成功負責；産品開(kāi)發周期漫長甚至不能收工(gōng)，不斷進行重複開(kāi)發；銷售人員(yuán)與研發人員(yuán)存在矛盾，銷售抱怨研發反應速度慢(màn)，研發抱怨銷售不能帶回客戶的需求。如此種種，不勝枚舉。

形式似乎很嚴峻。華爲内部進行了研發創新的激勵讨論，決定推行 IPD，進行研發管理改革：将技術研發和産品開(kāi)發分(fēn)離(lí)，改“對研發負責的技術體(tǐ)系”爲“對市場和财務成功負責”的産品開(kāi)發體(tǐ)系，基于市場需求進行産品開(kāi)發。華爲今天的成功，與這場鮮明的研發變革直接相關。

從市場需求出發

根據統計數據顯示，在中(zhōng)國市場，每年有近 95%的新品以失敗告終。是什麽導緻這些“悲劇”的上演？

“企業發展到一(yī)定程度，研發與銷售就會産生(shēng)嚴重脫節。”周輝如是說。

服務華爲公司 10 年的研發經曆，以及近 8 年爲企業咨詢的經驗積累，讓周輝對中(zhōng)國企業的研發模式搞得一(yī)清二楚：一(yī)是銷售起家的企業，缺乏做研發的基因，産品的銷售能力遠勝過研發能力；二是研發出身的企業，更多的是做國家科研項目，沒有把科研的技術成果轉化成産品，進而轉化成可銷售的商(shāng)品。

這兩類企業的根本弱點在于：沒有建立包括市場人員(yuán)構成的産品線管理團隊。在這些企業裏，研發與市場分(fēn)别屬于兩個相對獨立的部門，研發過多地關注新技術，而營銷則喜歡圍繞老客戶和老産品開(kāi)展工(gōng)作，這通常導緻的結果是：對老客戶的需求關注不夠，新技術、新産品的推出進度不盡如人意。

周輝的建議是，關鍵在于要發揮市場的作用。一(yī)方面，告訴銷售人員(yuán)如何賣新産品；另一(yī)方面，告訴研發人員(yuán)開(kāi)發什麽樣的新産品。

要想使你的産品行銷市場，就要進行基于市場需求分(fēn)析的産品規劃，包括進入什麽樣的客戶群，如何針對競争對手設計賣點和開(kāi)發賣點，進而确定功能和技術，這是産品開(kāi)發首要的功課。

市場是銜接研發與銷售的中(zhōng)場，也是研發和銷售的溝通橋梁。構建市場導向的研發模式，必然以建立市場體(tǐ)系爲前提，即從市場需求出發。這其中(zhōng)，鼓勵研發人員(yuán)進入營銷體(tǐ)系，引導需求，是很有必要的。“産品開(kāi)發離(lí)不開(kāi)市場，要把懂業務和需求的研發人員(yuán)放(fàng)到市場上去(qù)，以引導和規劃客戶需求，快速形成産品。”周輝強調說。

構建“鐵三角”模型

中(zhōng)國企業研發普遍的特征是，做産品開(kāi)發純粹爲技術而技術，而沒有市場經理去(qù)了解需求，也沒有客戶經理去(qù)尋找早期的客戶群。通常産品是由項目經理來負責，項目經理把産品發布出去(qù)似乎就萬事大(dà)吉了。

由此導緻的惡性循環是：産品開(kāi)發完了，就交給生(shēng)産，然後交給銷售，實際上交給銷售就把問題全甩了出去(qù)。一(yī)旦産品出了問題，客戶找不到責任人，找到銷售說是研發的問題，而找到研發說是銷售的問題，互相推诿扯皮是常事。這往往讓客戶抓狂！

而研發體(tǐ)系較好的企業通常專門設有産品經理，産品經理是跨部門的，他會組織市場、研發、銷售）來組建一(yī)個團隊，這個小(xiǎo)團隊由他來調配資(zī)源，把産品推向市場以後，産品的成敗由産品經理及部門團隊共同負責。如果客戶找到産品經理，他很清楚是銷售的責任還是研發的責任。

這涉及産品開(kāi)發的組織架構，周輝将它總結爲“産品開(kāi)發的鐵三角”（如圖所示）。

國内企業往往在産品開(kāi)發之前，缺少對市場的策劃，更缺少對客戶需求的理解。許多企業的技術做得很漂亮，但似乎沒有吸引眼球的賣點，根本沒有早期客戶。在周輝的邏輯中(zhōng)，應把技術開(kāi)發、市場開(kāi)發、早期客戶開(kāi)發都擺在同等重要的位置，而不能過于偏重技術。

基于市場需求的産品開(kāi)發，市場經理在其中(zhōng)扮演重要角色，發揮着銜接銷售和研發的作用。市場經理本身應是懂業務的研發高手，在一(yī)線與銷售員(yuán)和客戶交流，分(fēn)析市場，分(fēn)析需求，告訴研發人員(yuán)開(kāi)發什麽樣的産品。

更重要的其實還是組建跨部門的團隊，包括市場經理、研發經理、客戶經理在内形成一(yī)個産品開(kāi)發團隊，這個跨部門的團隊對産品成功負責，這樣就不會陷入研發人員(yuán)開(kāi)發産品時閉門造車(chē)，而銷售人員(yuán)又(yòu)不能理解産品内核，導緻産品賣不出去(qù)的困境。

“先開(kāi)槍，後瞄準”

熱衷于先開(kāi)發産品，并且一(yī)廂情願地認爲一(yī)定能夠占領市場，即便是産品不夠完美，也會寄希望于在銷售過程中(zhōng)收集需求或者以領導的構想爲需求。這是中(zhōng)國大(dà)部分(fēn)技術型企業的慣常做法。

周輝認爲，過去(qù)的産品是“先瞄準，後開(kāi)槍”這種方式是基于技術領先的；而現在的産品是基于市場競争的，所以要“先開(kāi)槍，後瞄準”。

因爲，如今産品的生(shēng)命周期越來越短，比如手機的淘汰升級隻有三個月，通過先期的技術研發來實現産品的一(yī)步到位已成妄想，也就是說，把所有産品都做到完美以後再推向市場，往往會錯過佳時機。“研發人員(yuán)需要做系列路标規劃，按照細分(fēn)客戶群，快速開(kāi)發産品，推出系列版本。”周輝說。

爲快速戰略市場，現在包括華爲在内的很多科技型企業已紛紛采用這種研發模式，即快速推出第一(yī)個版本占領驗證需求，繼而推出第二個版本占領市場，第三個版本再持續改進。唯有如此，産品開(kāi)發才能進入一(yī)個正向循環。