從業務骨幹轉變爲合格的管理者

公司在從小(xiǎo)企業向大(dà)企業轉變過程中(zhōng)，人員(yuán)越來越多，公司一(yī)般會從業績優秀的骨幹中(zhōng)選拔管理幹部，但很多業務骨幹認爲任命了就是管理幹部，并不從事管理工(gōng)作，對管理的具體(tǐ)職責不清晰，轉變不了角色，仍然從事技術工(gōng)作。

所謂管理，主要是與人打交道，爲别人提供工(gōng)作的平台；管理者就是通過公司任命的、符合任職資(zī)格并願意從事管理工(gōng)作的幹部。

所謂管理者要具備三個要素：

（1）    組織任命

（2）    符合任職資(zī)格

（3）    願意從事管理工(gōng)作

基層管理者不僅要與人打交道，還要同時做技術和業務工(gōng)作。

公司員(yuán)工(gōng)的職業發展通道有兩條，專家路線和管理路線，公司不要讓不願意從事管理工(gōng)作的人做幹部，要讓他們走技術專家路線，高級專家也可以得到副總裁待遇，但如果大(dà)家願意從事管理工(gōng)作，必須完成從業務骨幹向管理幹部的角色轉變。

從業務骨幹轉變爲管理幹部，将會面臨四個變化：

第一(yī)，工(gōng)作内容發生(shēng)了變化。

作爲管理者，除了業務工(gōng)作還有管理工(gōng)作，管理工(gōng)作最基本的工(gōng)作是PDCA，即制定規劃和計劃、執行規劃和計劃、在執行的過程中(zhōng)進行監督并進行檢查和改進以及進行績效評價。管理者不僅要做好年度規劃，更要将年度規劃體(tǐ)現在月度計劃中(zhōng)，通過PBC和周報來執行并監控計劃，并及時調整計劃。計劃的制定和溝通以及資(zī)源的協調和績效管理将成爲一(yī)個管理幹部最主要的内容。

第二，工(gōng)作環境發生(shēng)了變化。

作爲管理者，任何行爲、言論、工(gōng)作的結果和目标代表的是一(yī)個部門和組織而不是個體(tǐ)。如果說作爲普通員(yuán)工(gōng)更多的是管好自己，那麽作爲一(yī)個管理者則面臨着周邊部門的關系處理，面臨着上下(xià)級關系以及同級關系的處理，首要考慮的是部門和組織而不是個體(tǐ)，所以工(gōng)作環境上要考慮部門間的協同，考慮如何融入總體(tǐ)組織中(zhōng)，而不是一(yī)個人的環境。

第三，工(gōng)作目标發生(shēng)了變化。

作爲管理者，不隻簡單地關注個人的交付目标，更要關注團隊的交付指标、财務指标、團隊能力提升指标和個人能力提升指标，尤其要關注團隊能力的提升和個人能力。你的團隊成員(yuán)爲什麽要追随你？你爲團隊成員(yuán)能力的提升搭建了多少平台？公司在進步，你的團隊和個人與公司是否在同步進步，我(wǒ)們通常講以人爲本，以人爲本的具體(tǐ)内涵有三個：

（1）公司能活下(xià)去(qù)，這樣員(yuán)工(gōng)不用出去(qù)重新找工(gōng)作，公司能持續發展，員(yuán)工(gōng)的薪酬與公司的發展同步提升，員(yuán)工(gōng)可以有尊嚴的生(shēng)活；

（2）在公司成長的過程中(zhōng)，員(yuán)工(gōng)個人能力得到提升；

（3）公司的文化價值導向清晰，管理和流程簡單，部門協同配合。

第四，技能要求發生(shēng)了變化。

作爲管理者，不僅要将本職工(gōng)作做好，同時要具備目标及計劃管理能力、收集市場信息能力，學會項目管理和财務管理，學會建立組織和帶團隊，學會績效管理，清楚地知(zhī)道客戶