科大(dà)訊飛内部管理揭秘：增量績效與AI并重

       日前，科大(dà)訊飛董事長劉慶峰在2019年半年度業績說明會上與投資(zī)者交流時表示，科大(dà)訊飛内部管理采用增量績效與AI并重模式，同時表示，當前科大(dà)訊飛的管理機制已越來越完善、高效，但仍有可提高的空間。

       劉慶峰表示，科大(dà)訊飛的管理能力在今年上半年有所進步，但這是一(yī)條很長的路，以後需要做和改進的地方還有很多，訊飛還要繼續努力。
       同時透露，目前，科大(dà)訊飛面向市場有産出的産品、研發都有明确的閉環管理，包括盈利分(fēn)析、業務自己養活自己的邏輯、優勝劣汰等階段性評估機制。這套機制現在已經做得很透徹，這也是爲什麽今年上半年科大(dà)訊飛人員(yuán)沒有增加，收入還是增加了30%多的主要原因。             此前，8月21日晚，科大(dà)訊飛發布了2019年上半年财報。财報顯示，報告期内，科大(dà)訊飛實現營收42.28億元，同比增長31.72%；歸屬于上市公司股東的淨利潤1.89億元，同比增長45.06%；扣非後淨利潤同比增長56.61%。
       上述收益和利潤中(zhōng)，并不包括事業部未曾花完的研發預算經費(fèi)。在劉慶峰看來，産品研發需要周期性，今年研發的東西可能明年才能見效。如果過于急功近利，省掉關鍵客戶和關鍵産品的投入，用以增加當期利潤，對科大(dà)訊飛不僅沒有意義，而且會傷害企業長遠發展。
       劉慶峰說，科大(dà)訊飛要省的錢必須是那些可花可不花的錢。在科大(dà)訊飛的"七劍行動"中(zhōng)，戰略聚焦重要的一(yī)項就是：隻有把非戰略方向的經費(fèi)省掉了，才能更好地加大(dà)在戰略項目上的投入，最終形成壓強。
       同時劉慶峰表示，類似的增量績效管理方式還同步應用在人員(yuán)管理和産品生(shēng)産等系列環節上。一(yī)個人能做的事，絕不要三個人，但可以發兩個人的工(gōng)資(zī)，通過激勵的方式，最大(dà)限度地激發員(yuán)工(gōng)的能動積極性；在采購方面，則采用集中(zhōng)采購的方式，可以很好的控制采購成本。         通過增量績效管理模式，公司上下(xià)的算賬心态加強了，認識統一(yī)了。原來一(yī)個項目，本來隻要200人就可以完成卻非要300人的現象不見了。因爲每個項目在要人前，首先要弄清楚自己到底能不能養活自己，每年能夠有多少利潤産出？
       目前，科大(dà)訊飛的這種評估方法已越來越完善。
       此外(wài)，此次投資(zī)者交流會上，劉慶峰還提到了AI在公司内部管理中(zhōng)的應用。他表示，希望未來50%的董事長工(gōng)作可以由AI完成，這樣可以用更多的時間去(qù)思考戰略方向。現在AI應用已經在科大(dà)訊飛内部逐步推進，比如财務部分(fēn)工(gōng)作和園區泊車(chē)系統等。未來随着越來越多AI應用落地，AI在科大(dà)訊飛内部管理中(zhōng)發揮的作用将越來越大(dà)。