基于IPM&IPD的任職資(zī)格實戰系列課程

課程收獲……

1.   如何由人事經理轉變爲人力資(zī)源經理，學會制定與業務規劃相匹配的人力資(zī)源規劃，用薪酬和績效将業務規劃落地？

2.   如何通過建立任職資(zī)格管理體(tǐ)系，讓經曆、業務活動、基線素質、必備知(zhī)識、技能成爲崗位任職和競聘的依據，從而實現将合适的人放(fàng)在合适的崗位上，并且每個人都能知(zhī)道自己與崗位要求之間的差距？如何讓能力差的和不作爲的人員(yuán)離(lí)開(kāi)關鍵産出崗位？

3.   如何根據任職資(zī)格技能要求，建立針對職位的實用化培訓體(tǐ)系，并在内部培養講師？如何鼓勵人員(yuán)在各個崗位流動，讓優秀的人員(yuán)在不同崗位鍛煉，讓大(dà)家不願意去(qù)的崗位有人去(qù)做？

4.   如何确定企業的核心員(yuán)工(gōng)、骨幹員(yuán)工(gōng)，并在薪酬激勵、任職資(zī)格上給予傾斜？如何進行虛拟股權設計、期權設計？

5.   如何針對不同的人員(yuán)進行KPI設計、薪酬設計和績效管理，如何讓研發人員(yuán)的考核簡單化？

6.   如何根據企業的收入确定整體(tǐ)薪酬包的大(dà)小(xiǎo)，如何用薪酬包定崗定編？如何設計各類人員(yuán)的薪酬包結構？如何設計薪酬等級，讓員(yuán)工(gōng)根據能力提升拿到階梯性的工(gōng)資(zī)？

7.   如何讓年薪與月度、季度、年度績效挂鈎？如何讓30%關鍵人才漲工(gōng)資(zī)，而薪酬包的總大(dà)小(xiǎo)不變？

8.   如何通過業務活動劃分(fēn)，歸類崗位，讓一(yī)人多活動，進而減少崗位，提升核心骨幹人員(yuán)薪酬？而讓績效差和不願學習的人員(yuán)下(xià)崗或調配，企業又(yòu)不會産生(shēng)嚴重的糾紛？

9.   如何鼓勵優秀的人員(yuán)到增長潛力最大(dà)的區域和産品中(zhōng)去(qù)？如何讓優秀的員(yuán)工(gōng)主動承擔更有挑戰的工(gōng)作，如何讓員(yuán)工(gōng)由“要我(wǒ)幹”變爲“我(wǒ)要幹”，“要我(wǒ)學”變爲“我(wǒ)要學”，從而建立起學習型組織？

10. 如何進行幹部述職？如何讓述職與任職資(zī)格認證、民主生(shēng)活會相結合？

11. 如何鼓勵将任務與預算以及KPI和獎勵統一(yī)以一(yī)定比例挂鈎，實現内部虛拟核算制？

12. 如何讓KPI層層落地?如何将預算與核算及任務和績效關聯起來統一(yī)考慮，以實現企業戰略的落地而不是各自孤立的對部門的數據負責？

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面向對象

董事長、總經理、主管人力資(zī)源的高管、人力資(zī)源總監、人力資(zī)源部經理

課程模式

1.   一(yī)體(tǐ)化設計——直接面向高科技企業現階段最突出的人力資(zī)源問題，由原華爲副總裁兼研發幹部部長、華旗資(zī)訊人力資(zī)源總監、業界任職資(zī)格資(zī)深咨詢專家、華爲組織與人力資(zī)源專家共同完成課程設計。

2.   實戰專家案例式教學——設計者根據親身落地的案例，針對企業不同發展階段面臨的人力資(zī)源管理問題，提出解決辦法、工(gōng)具、模闆、經驗數據和風險控制措施，即學即用，有極強的實戰參考價值。

3.   咨詢式培訓——通過課程中(zhōng)設置的演練和布置的作業，讓學員(yuán)對課程内容充分(fēn)思考和練習，再以答疑和點評的形式，幫助學員(yuán)不斷深入消化與理解。

4.   成功企業的經驗分(fēn)享——分(fēn)享國内成功的高科技企業人力資(zī)源管理經驗，打造經驗和資(zī)源交流平台。

課程設置