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實際上，前面在談到高效産品研發給企業帶來的優勢時，就已經談到了高效産品研發涉及的幾個方面。對于研發管理的認識和探讨，早已有之。不論是現在很熱的PACE理論，還是根源于IBM的IPD流程，其出發點也都是爲了實現高效(效率/效益)的研發管理模式。其中(zhōng)，很重要的一(yī)環就是要使新産品的研發過程規範、标準，但又(yòu)不失靈活性，從而創造高效的研發能力，創造企業的核心競争力。這裏主要從産品研發戰略，領導決策，結構化的研發過程等幾個方面着重探讨如何成就高效的産品研發。
明确産品戰略：産品研發的方向盤
一(yī)個有效的産品戰略能夠激勵人們研發出成功的産品，相反，即使是再好的研發努力也會因低效的産品戰略而付諸東流。無論是傑出的還是低效的産品戰略，它們都是産品研發的起點，都在許多重要的方面影響産品的研發。
盡管，對于“産品戰略是研發管理戰略的核心”這一(yī)說法，很多企業領導者都表示認同和理解，但隻有極少數企業能很順利地制定其産品研發戰略。這主要是，他們沒有意識到，産品戰略是一(yī)種過程，他們所謂的戰略僅僅關注某項具體(tǐ)的産品，而不是産品平台。
産品戰略是一(yī)張路線圖，指引産品研發的方向。沒有這個路線圖，産品研發人員(yuán)就無章可循。他們就會在不知(zhī)該産品在公司未來計劃中(zhōng)所處位置的情況下(xià)，定義産品。每一(yī)個新産品的建議就隻能是對市場變化的條件反射。這樣的産品一(yī)般會有太多的甚至是不利的性能，因而不能處于有利的競争地位。産品的定義也是随機的，不能成爲一(yī)個有機戰略的一(yī)部分(fēn)。其結果是，各個産品相互拼湊，不能形成一(yī)條一(yī)體(tǐ)化的産品線。
産品戰略有四個層次，每一(yī)層次都具特色。産品戰略研發的運作方向是從上到下(xià)，從一(yī)般到具體(tǐ)，如圖1所示：産品戰略願景在整個結構的最上部，它對下(xià)一(yī)層次産品平台戰略的性質、時間安排和競争定位進行指導。例如，一(yī)個消費(fèi)電(diàn)子品公司尋找到一(yī)個廣播業的機會，預期會有利可圖，在投入大(dà)筆資(zī)金和花費(fèi)大(dà)量時間開(kāi)始産品研發後，該公司終于認識到這個機會與其戰略願景不符，然而與此同時，該公司也失去(qù)了其他更能發揮其技術特長的機會。其競争對手則利用該公司誤入歧途的機會，集中(zhōng)力量，在直接相關的機遇中(zhōng)獲利。
産品平台爲産品戰略奠定基礎，它決定了成本結構、能力及後續産品的差異，通過将産品平台戰略與産品線和單項具體(tǐ)産品的戰略區分(fēn)開(kāi)來，企業可以更好地将精力集中(zhōng)在戰略問題上。産品平台戰略的性質會因行業和産品的用途不同而不同。例如：個人電(diàn)腦的産品平台戰略是與其操作系統相結合的微處理器，如 Macintosh、Intel／Windows平台。包裝、電(diàn)源、電(diàn)腦存儲器、驅動器、應用軟件和界面能力等都是與具體(tǐ)産品相關的技術要素，但這些并不是産品平台戰略的重點。
産品線戰略是産品平台戰略不可分(fēn)割的有機部分(fēn)，産品線戰略得不到很好實施會制約任何産品平台戰略的成功。沒有産品線戰略，公司就不能按恰當順序研發并将其投放(fàng)市場。産品線戰略是一(yī)個分(fēn)時間段的、有條件的計劃，爲一(yī)個産品線确定研發産品的順序。該定義中(zhōng)有幾項重要的要素。這個順序是按時間分(fēn)階段的，貫穿整個産品平台和産品線的生(shēng)命周期。
最後，單項新産品的研發是産品線戰略的具體(tǐ)實施。
一(yī)個高效的研發管理過程必定是以一(yī)個科學的産品發展戰略爲指引的。試想，如果你所研制的産品根本不是企業的核心領域，即便是其研發得再成功，又(yòu)會有誰幫你去(qù)推向市場，更何況，對于企業的非核心業務，企業不可能會在研發階段有資(zī)源、技術方面的保證。到頭來，這樣一(yī)個“不合時宜”的項目隻會在浪費(fèi)了一(yī)灘子人力、物(wù)力資(zī)源後默默放(fàng)棄。
正确的決策：産品研發過程的助推器
産品研發是由決策過程推動的。決策過程是非常重要的，決策滞後會浪費(fèi)寶貴的資(zī)源。優柔寡斷導緻項目失控，漫無目的，而且耽誤産品進入市場的時間。意見分(fēn)歧使産品變化頻(pín)繁。匮乏資(zī)源的過度分(fēn)配則會引起項目的拖延和挫折。盡管這些後果大(dà)家也都清楚，但實際的決策過程常常缺乏效率，甚至減慢(màn)而不是推動産品的研發速度。
導緻以上情況的原因是多方面的，有可能是高層領導的問題，有些公司的高層領導自己本身可能就不懂得如何領導産品研發，自然會導緻即便有一(yī)個良好的過程，也不會有好的執行。但是，多數情況下(xià)，這個過錯不在于高層領導的能力，而在于大(dà)多數公司不具備高效率的決策過程。僅僅有一(yī)份書(shū)面政策或正式過程是不夠的，比方說，一(yī)些自稱具備項目評審過程的公司并沒有真正用它來制訂及時的決策。而且，決策會議也開(kāi)得拖沓冗餘，忙活了半天下(xià)來也不會有最終的結果，誰也不願意爲研發的風險承擔責任，誰也不願意爲可能的失敗背黑鍋。缺乏明确的産品發展規劃，缺乏有效的激勵措施等等原因造成了決策過程的乏力。
針對這種情況，通常推薦的做法是建立一(yī)個非正式的領導小(xiǎo)組，專門負責産品規劃和各階段的評審，這個小(xiǎo)組主要完成這樣一(yī)些工(gōng)作：
* 提出新産品研發項目
* 取消或重新制定項目的優先次序
* 确保進行研發的産品符合公司戰略
* 分(fēn)配研發資(zī)源
階段評審過程就好比是一(yī)個漏鬥(如圖2)，在概念形成的階段會有許多創意湧入，在研發的過程中(zhōng)，經過一(yī)系列篩選決策，就隻剩下(xià)很少一(yī)部分(fēn)項目會得到适當投資(zī)并極可能獲得市場成功。每一(yī)個階段的評審會議，都進一(yī)步爲項目确定了方向：是繼續，是取消，還是變更方向？
階段評審應該是通過決策會議的形式，而不隻是簡單的彙報或介紹。領導小(xiǎo)組應在每次評審結束時做出明确的決策并明确地傳達這一(yī)決策。應該用這樣的決策過程來代替以簽字淘汰爲基礎的任何步驟。在每次階段評審上，都要把實際執行情況同原計劃進行比較。在每個階段進行評審都要重新考察一(yī)下(xià)重要的産品和項目特性，這裏列出一(yī)些，僅供參考：
* 進度表的執行情況
* 關鍵績效度量
* 預期的産品成本，毛利，收益，生(shēng)命周期成本
* 研發方案預算和投入時間表
* 重要的市場狀況、競争态勢及行業信息
結構化的研發過程：成功産品的安全帶
産品研發是複雜(zá)的。因爲産品研發人員(yuán)必須完成成千上萬項工(gōng)作，而這些工(gōng)作大(dà)部分(fēn)是與他人工(gōng)作緊密相關的，因此，協調便成爲極其複雜(zá)的工(gōng)作。爲了能管理好這些龐大(dà)而複雜(zá)的工(gōng)作，産品研發過程必須成爲結構合理、定義清楚的過程。
所謂結構化，是指相互關聯的工(gōng)作要有一(yī)個框架結構，并要有一(yī)定的組織原則來支持它，比如，在一(yī)個自上而下(xià)的層次構架中(zhōng)，上層結構簡單一(yī)些，越到下(xià)層越繁雜(zá)越具體(tǐ)。所謂定義，是指每項工(gōng)作都應清楚楚地明确規定出來。所有與産品研發有關的人應該清楚他們所參與的是什麽工(gōng)作，用什麽方法去(qù)完成。
但我(wǒ)們又(yòu)要避免另一(yī)個極端，即将産品的研發過程定義得過于詳細，爲了控制每一(yī)個細節，把每項工(gōng)作應如何完成以及工(gōng)作完成後應該是什麽樣子都一(yī)一(yī)設定好。這種方法最典型的特點是對每項任務都準備一(yī)套詳細編制的文檔資(zī)料，并申請批準。每項任務的完成情況都受該文檔的準備情況和批準情況的控制。這種官僚的管理方法經常是發布厚厚一(yī)本規章制度，并帶有詳細檢驗标準，規定這些項目應如何完成。按照這種做法，研發一(yī)個産品至少也會多花一(yī)倍的時間。
這裏強調的結構化的研發過程，講究産品研發原則和創造力之間的平衡。一(yī)個深思熟慮的過程并不會阻礙創造力，它允許研發小(xiǎo)組把精力集中(zhōng)到研發産品這個實際問題上，并不需要每次重新建立研發過程。如圖3，我(wǒ)們可以以一(yī)個層次結構來構架産品研發過程：從階段(從最高和最廣的一(yī)級)到步驟，到任務，最後再到各項活動(最具體(tǐ)的一(yī)級)。階段對所有的項目來說都是一(yī)樣的，這是第一(yī)個決策層次。步驟對所有的項目也是一(yī)樣的(雖然某些項目可能省略一(yī)些步驟)，這是第一(yī)個制定計劃和進度表的層次。任務就某個步驟如何完成提供指南(nán)。如果核心小(xiǎo)組覺得這些指南(nán)合适的話(huà)，便可以照此執行。各項活動則完全由核心小(xiǎo)組确定。這幾點綜合起來形成了一(yī)個決策、項目進度制定、資(zī)源規劃、過程衡量以及持續改進的基礎。