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從我(wǒ)們的企業咨詢經驗來看，企業不僅要完整地看待績效管理的全過程，從績效考核到績效管理，而且要樹(shù)立;績效管理是基本的管理過程的理念，并圍繞此理念展開(kāi)績效管理的各項活動。我(wǒ)們将績效管理這一(yī)基本的管理過程歸納爲六個步驟：
一(yī)、設立績效目标
設立績效目标着重貫徹三個原則。其一(yī)，導向原則，依據公司總體(tǐ)目标及上級目标設立部門或個人目标。其二，SMART原則，即目标要符合具體(tǐ)的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可達到的(Attainable)、相關的(Relevant)、基于時間的(Time-based)五項标準。其三，承諾原則，上下(xià)級共同制定目标，并形成承諾。
二、記錄績效表現
這是一(yī)個容易被忽視的環節，其實，管理者和員(yuán)工(gōng)都需要花大(dà)量時間記錄工(gōng)作表現，并盡量做到圖表化、例行化和信息化。一(yī)方面爲後面的輔導和評估環節提供依據，促進輔導及反饋的例行化，避免拍腦袋的績效評估；另一(yī)方面，績效表現記錄本身對工(gōng)作是一(yī)種有力的推動。中(zhōng)國有句俗話(huà);不怕管，就怕算，績效記錄也是一(yī)項算的功夫。
三、輔導及反饋
輔導及反饋就是主管觀察下(xià)屬的行爲，并對其結果進行反饋--表揚和批評。值得注意的是，對于下(xià)屬行爲好壞的評判标準事先需要與下(xià)屬溝通，當觀察到下(xià)屬好的表現時，應及時予以表揚；同樣，當下(xià)屬有不好的表現時，應及時予以批評并要求糾正。有人認爲績效輔導就是要時刻監督、檢查員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作。這不能一(yī)概而論。正确的做法是：隻是在下(xià)屬需要的時候，才密切地監督他們。一(yī)旦他們能自己履行職責，就應該放(fàng)手讓他們自己管理。
四、績效評估
就是我(wǒ)們通常所說的績效考核或評價環節。在績效管理過程中(zhōng)，評價是一(yī)個連續的過程，而績效評估是過程中(zhōng)依據設定的評估方法和标準進行的正式評價。鑒于績效結果一(yī)般需要較長時間才能體(tǐ)現出來，以及績效評估等級的敏感性，越來越多的企業傾向于半年或一(yī)年評估一(yī)次。
五、反饋面談
反饋面談不僅是主管和下(xià)屬對績效評估結果進行溝通并達成共識，而且要分(fēn)析績效目标未達成的原因，從而找到改進績效的方向和措施。由于管理者和員(yuán)工(gōng)對反饋面談的心理壓力和畏難情緒，加之管理者缺乏充分(fēn)的準備和必要的面談溝通技能，往往使反饋面談失效甚至産生(shēng)負作用，這是需要注意克服的。
六、制定行動計劃
根據反饋面談達成的改進方向，制定績效改進目标、個人發展目标和相應的行動計劃，并落實在下(xià)一(yī)階段的績效目标中(zhōng)，從而進入下(xià)一(yī)輪的績效管理循環。也許有人會說，我(wǒ)們連績效考核這一(yī)環節都做不好，要做好完整的績效管理的過程豈不更難。其實，管理問題一(yī)般是系統問題，依靠"頭痛醫頭，腳痛醫腳"的方法不能奏效，需要采取系統的解決問題。績效管理系統作爲一(yī)個完整的管理過程，如果隻是把精力花在績效考核上，确實難以見到成效。唯有将各個環節運作良好，才能使績效管理行之有效。