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在所有能夠激勵員(yuán)工(gōng)的因素中(zhōng)，你認爲薪水可以占據到什麽位置？
如果你的答案是"首位"，或是名列前茅，管理大(dà)師赫茨伯格（Frederick Herzberg）的著作将促使你重新考慮一(yī)下(xià)。他在經典文章《再想一(yī)次：你如何激勵員(yuán)工(gōng)》（One More Time: How Do You Motivate Employees）中(zhōng)指出，每一(yī)個人都會在工(gōng)作中(zhōng)尋求滿足自己特定的基本需要，從而不會引起自己的不滿。這些基本需要被稱爲保健因素，包括工(gōng)作條件、安全、公司戰略以及薪水等等。缺少這些因素就會引發對工(gōng)作的不滿，然而，它們的存在并沒有産生(shēng)激勵的作用。 金錢不過老六真正的激勵因素包括成就、對成就的認可、工(gōng)作本身、責任和晉升。即使算作是一(yī)項激勵因素，薪水也隻是位于這一(yī)組因素之後，在所有因素中(zhōng)僅列第六。赫茨伯格發現前面五項因素才是真正驅動員(yuán)工(gōng)獲取成功的動力所在。他說，這些才是領導者所應該追求的。
赫茨伯格的研究引發了廣泛争議，但是很多管理操作者的經曆證實了他的很多結論。老托馬斯·沃森(sēn)（Thomas Watson）最初接管IBM的前身公司時，就制定了一(yī)套嚴格的管理規範，但根據他的兒子小(xiǎo)托馬斯·沃森(sēn)所說，"他的管理哲學要遠比員(yuán)工(gōng)們在過去(qù)所習慣的具有更多的人性化色彩。"小(xiǎo)托馬斯·沃森(sēn)後來成爲IBM公司的首席執行官，他在他的暢銷書(shū)《父子公司》（Father，Son & Co.）中(zhōng)這樣描述父親的激勵風格："父親特别注意做到不解雇任何人。他告訴員(yuán)工(gōng)們他會一(yī)如既往地依靠他們，而他的工(gōng)作将是鍛煉他們成長。他懂得赢取員(yuán)工(gōng)忠誠的方式是尊重和強化他們的自尊。多年以後，當我(wǒ)加入IBM，公司便以豐厚的薪酬福利和員(yuán)工(gōng)對我(wǒ)父親極大(dà)的忠誠而著稱于世。但是回首創業之初，幾乎是白(bái)手起家，父親是通過他的言語來獲得他們的忠心的。"
願景激發鬥志(zhì)
自赫茨伯格和沃森(sēn)那個時候開(kāi)始，激勵已經從關注基礎管理轉向更多地關注領導實踐。最負盛名的領導力大(dà)師科特（John P. Kotter）就強調了激勵在領導變革中(zhōng)是何等重要。他還認爲，領導激勵常常以一(yī)攬子的形式進行，包括：（1）明晰的願景；（2）讓員(yuán)工(gōng)參與如何實施願景的決策；（3）熱情洋溢地支持員(yuán)工(gōng)爲實現願景所做的努力；（4）公開(kāi)認可他們所取得的全部成就。有趣的是，通常談論的刺激因素和管理技術并未包括在内。人們需要激發高昂的鬥志(zhì)去(qù)克服困難，但是如果一(yī)個人隻是單純在管理之道而不是領導之道上接受培訓，就不可能支持高昂的鬥志(zhì)。
科特說道："爲了激勵，他或她将盡力以高度可控制的激勵方式來提高人們的積極性。他可以提供額外(wài)獎金或其他獎勵。這種激勵方式可以在短期内激發起高昂的鬥志(zhì)，但也僅此而已。它總是無法實現長期激勵。"
科特以玫琳凱化妝品公司（Mary Kay Cosmetics）爲例，闡明怎樣的激勵真正起作用。在玫琳凱的銷售大(dà)會上，活力、熱情和責無旁貸的精神随處可見。如果有員(yuán)工(gōng)向經理反映一(yī)個想法或問題，經理就會真正想方設法對它采取行動，而通常情況下(xià)都最終采取了相應的行動。他們盡力在第一(yī)時間幫助員(yuán)工(gōng)解決績效問題。高層領導也努力做好表率，并娴熟運用教練和輔導技能（coaching and mentoring）。他們經常以鼓舞員(yuán)工(gōng)的方式傳播着公司的願景，給予員(yuán)工(gōng)實實在在的責任。而且，他們對員(yuán)工(gōng)的每次成功都給予認可和獎勵。
這種借助願景激勵員(yuán)工(gōng)的做法甚至步入了高科技行業。微軟公司董事長比爾·蓋茨就采用了一(yī)種根本性的方法來壯大(dà)自己的公司。傑弗裏·詹姆斯（Geoffrey James）在他的著作《電(diàn)子精英的經營智慧》（Business Wisdom of the Electronic Elite）中(zhōng)描述道："蓋茨把建設一(yī)個偉大(dà)公司比作是開(kāi)發一(yī)套程序。首先确定能夠提供激勵的願景，然後實施管理,将願景變成現實。"
平凡成就激勵
宏偉的願景要依靠經理人每天的日常工(gōng)作，才能得到有效的貫徹實施，而這一(yī)點常常被忽視了。暢銷書(shū)《獎勵員(yuán)工(gōng)的一(yī)千零一(yī)種方法》（1001 Ways to Reward Employee）的作者鮑勃·納爾遜（Bob Nelson）說："在恰當的時間從恰當的人口中(zhōng)道出一(yī)聲真誠的謝意，對員(yuán)工(gōng)而言比加薪、正式獎勵或衆多的資(zī)格證書(shū)及勳章更有意義。這樣的獎賞之所以有力，部分(fēn)是因爲經理人在第一(yī)時間注意到相關員(yuán)工(gōng)取得了成就，并及時地親自表示嘉獎。"
要特别注意向你的員(yuán)工(gōng)詢問這樣的問題：在過去(qù)的一(yī)年裏你最好的工(gōng)作體(tǐ)驗是什麽？你要研究他們的答案，然後盡可能廣泛地強化和再現創造這種工(gōng)作體(tǐ)驗的環境和條件。這一(yī)條錦囊妙計來自于馬林·卡瑟莉（Marlene Carselli）所著《經理人的領導技能》（Leadership Skills for Managers）。
她的其他錦囊妙計包括：創造有趣、有價值的工(gōng)作－當你發現員(yuán)工(gōng)對他們的工(gōng)作失去(qù)了幹勁，那就意味着你讓他們幹的工(gōng)作過于窄小(xiǎo)了；向員(yuán)工(gōng)分(fēn)配恰當難度的工(gōng)作，并表示相信他們有能力完成工(gōng)作；抛開(kāi)你原來認可他們努力的老花樣，你甚至分(fēn)文不花就可以多種方式向他們表達感激-一(yī)張手寫的便條、一(yī)張問候卡片、會議上的一(yī)次點名表揚、一(yī)次面對面的稱贊。
金錢惡性循環
在反對過分(fēn)依賴金錢因素來激勵方面，杜拉克的觀點也許是最根本的。簡單地說就是：需求越是接近滿足，需要産生(shēng)同樣滿足感的金錢數量就越多。他在其重要著作《管理:任務、責任、實踐》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）中(zhōng)指出："經理人必須真正地降低物(wù)質獎勵的必要性，而不是把它們當作誘餌。如果物(wù)質獎勵隻在大(dà)幅提高的情況下(xià)才産生(shēng)激勵的效果，那麽采用物(wù)質獎勵就會适得其反。物(wù)質獎勵的大(dà)幅增加雖然可以獲得所期待的激勵效果，但付出的代價實在太大(dà)，以至于超過激勵所帶來的回報。"
激勵的要旨是：一(yī)旦你可以通過給予更高薪水來提高員(yuán)工(gōng)績效，那麽，即使推動員(yuán)工(gōng)績效增長一(yī)丁點，你也要付出大(dà)量薪水的代價。正如上面的例子所顯示的，一(yī)個領導人的錦囊中(zhōng)有比金錢更好的激勵利器。