－咨詢顧問李曉蕊
戰略制定的方法和工(gōng)具層出不窮。在此，我(wǒ)想談談企業戰略制定的體(tǐ)系和創新問題。
體(tǐ)系爲王
對于戰略制定而言，體(tǐ)系爲王，或者是“體(tǐ)系統領戰略制定的全局”。當然，對于不同客戶而言，定制化需求各異，在進行戰略制定之前需要“弄透”客戶的真正問題所在、真正想要的東西是什麽，在此基礎上确定戰略制定體(tǐ)系的具體(tǐ)内容。
戰略制定的體(tǐ)系可以包含四個層面：基礎分(fēn)析、企業戰略、業務戰略、以及職能戰略，這四個層面并未脫離(lí)經典的戰略制定框架。基礎分(fēn)析指的是内外(wài)部環境分(fēn)析，企業戰略指的是企業層面的整體(tǐ)戰略，業務戰略指的是業務層面的總體(tǐ)戰略和進一(yī)步細分(fēn)層面的戰略，職能戰略指的是職能管理層面的戰略。這四個層面相互關聯、自成邏輯體(tǐ)系。
基礎分(fēn)析的内容是戰略制定的基石。在基礎分(fēn)析中(zhōng)，需要對企業的内外(wài)部環境進行必要的、詳略得當的研究和闡述。對于基礎分(fēn)析中(zhōng)的内部分(fēn)析、外(wài)部分(fēn)析兩部分(fēn)而言，同樣也有研究層面的劃分(fēn)、以及内在邏輯體(tǐ)系的考慮。這裏尤其需要消除一(yī)種誤解，即認爲基礎分(fēn)析僅隻是“分(fēn)析員(yuán)層次的工(gōng)作”。基礎分(fēn)析（哪怕是其中(zhōng)的行業分(fēn)析）的所有内容還需要考慮與整個戰略制定體(tǐ)系後三個層面的邏輯聯系，這其實是一(yī)個相當高的要求。内外(wài)部環境分(fēn)析的框架和方法也是相當定制化的，雖然有共通之處，但是務必要根據客戶的特定需求來設定，從來沒有一(yī)成不變的分(fēn)析思路和模式。需要強調，切勿将一(yī)堆資(zī)料和數據進行堆砌，這樣導緻的結果是基礎分(fēn)析沒有邏輯或邏輯混亂，并且與後面的其他内容形成“兩張皮”，互不關聯。
完成基礎分(fēn)析之後，接着進行企業戰略的制定，這裏指“企業層面”的戰略。它包括了傳統的戰略框架中(zhōng)的願景、使命、目标、在行業中(zhōng)的地位等因素，同時也可以考慮企業自身的運營模式、經營領域的選擇等。這些都是對整個企業的通盤考慮，是真正屬于企業的董事長或總經理層面需要考慮的問題，當然這些内容之間也需要極強的邏輯性，并且要以基礎分(fēn)析爲依托。在具體(tǐ)的内容安排上，結合客戶實際需要可簡可繁、可多可少。另外(wài)，要慎重對待國内外(wài)各咨詢公司的戰略培訓教材、戰略咨詢報告，更要慎重對待戰略相關的各指标和概念的範圍以及界定。既不要望文生(shēng)義地理解，更不要僵化地去(qù)記憶和搬用。事實上，戰略管理的理論以及實踐經驗本來就在不斷推進和變革，千萬不要做“枷鎖”的奴役者。
随後進行業務戰略的制定，它涵蓋了企業選定業務領域的戰略考慮。毋庸置疑，業務戰略既要依托于基礎分(fēn)析，同時又(yòu)要基于企業層面的戰略來進行制定。它需要進一(yī)步切實明晰企業戰略所确立的競争優勢是什麽，這是企業戰略和業務戰略之間的一(yī)座橋梁。以實現這些競争優勢爲目的，接着引出業務的總體(tǐ)戰略和各業務的具體(tǐ)戰略（注意，除非是業務單一(yī)的情況，業務戰略也有總體(tǐ)戰略和各業務具體(tǐ)戰略兩部分(fēn)的内容）。業務的總體(tǐ)戰略絕不是業務選擇和組合的代名詞，它包含了更多的内容，例如業務協同的分(fēn)析。另外(wài)業務的總體(tǐ)戰略和各業務的具體(tǐ)戰略之間存在緊密的邏輯聯系，它們也同樣構成一(yī)個系統的體(tǐ)系，并且内部還分(fēn)别自成體(tǐ)系。這裏并非刻意追求“體(tǐ)系”，而是因爲業務戰略的體(tǐ)系化不僅能夠确保整個戰略制定的邏輯嚴謹，而且對于挑剔求細的客戶而言也有說服力。很多時候，對于在某些行業沉浸幾十年的客戶而言，它可以容忍咨詢師在對客戶的業務或行業知(zhī)識上存在一(yī)定的偏差甚至是誤解，但是客戶對于業務戰略分(fēn)析框架的不完備會非常憤怒。
最後是職能戰略的制定。這裏仍需強調是從“戰略”來圍繞職能層面分(fēn)析需要做什麽，不能和所謂的“管理提升”或“組織架構調整”等混同在一(yī)起。在企業層面、業務層面的戰略确定之後，職能層面要相應進行重新設計和調整。這裏同樣也自成一(yī)個内在的分(fēn)析體(tǐ)系，同時職能戰略所涉及的範圍、重點以及内容深度都需要結合前面企業層面、業務層面的戰略内容、以及客戶的需要加以細細考量。制定職能戰略時，需要不斷地追問：這樣的職能戰略是否有助于實現企業層面的戰略目标、是否有助于促進業務層面的戰略施行？
創新爲魂
對于戰略制定而言，創新爲魂，或者是“創新決定戰略制定的内涵與分(fēn)量”。創新并非戰略制定的獨有要求，整個中(zhōng)國的各個領域都在強調創新。具體(tǐ)到戰略制定，創新可以分(fēn)爲理念創新、工(gōng)具創新、方法創新等等。理念創新指的是在戰略制定中(zhōng)提出客戶所不曾意識到或接觸過的理念；工(gōng)具創新指的是在戰略制定中(zhōng)創造性地運用原有的分(fēn)析工(gōng)具或模型、或者創造新的分(fēn)析工(gōng)具或模型；方法創新指的是當傳統的工(gōng)作方法（注意：不是分(fēn)析工(gōng)具或模型）無助于戰略制定時，
尋求新的方法來爲客戶謀求戰略。對于戰略制定而言，創新并不止這些，同時每一(yī)次的戰略制定也無需苛求在這些方面都要有創新。
仍舊(jiù)以上面列舉的三種創新繼續讨論。從難度上而言，理念創新實際上是最難的，雖然看起來理念創新似乎比較簡單、容易。理念創新的實質是對客戶做人做事原則的一(yī)種升華或颠覆，因此難度極大(dà)。就以剛結束的一(yī)個戰略項目爲例，戰略制定要使得客戶理解并考慮接受生(shēng)存方式或運營模式的變革，客戶即使接受了項目組的建議，也會面臨痛苦的自我(wǒ)批判與革新。理念創新絕不是國内小(xiǎo)品中(zhōng)的流行詞“忽悠”。如果咨詢項目組中(zhōng)沒有人對人生(shēng)、對組織、對世界有比較透徹的領悟，那麽理念創新的可能性極小(xiǎo)。
工(gōng)具創新看起來複雜(zá)，但是它所針對的問題是明确的，最終要達到的目的也是确定的，因此重要的在于如何去(qù)“操作”，把工(gōng)具做出來。戰略制定的每一(yī)種工(gōng)具或模型，都有着自身的前提和假設，并且都是一(yī)定商(shāng)業時代與曆史的産物(wù)，照搬照用這些工(gōng)具會與實際脫離(lí)，更重要的是，客戶面臨的各種具體(tǐ)問題多種多樣，需要具體(tǐ)問題具體(tǐ)分(fēn)析。而咨詢顧問所提出的結論、所針對的客戶問題這二者之間需要工(gōng)具和模型的銜接。這既體(tǐ)現了專業性，又(yòu)能授人以漁。
方法創新可以提示顧問不要拘于成法。就以戰略制定中(zhōng)的訪談爲例，是從上而下(xià)、還是從下(xià)而上？沒有定論，因爲不同的方法達到的效果不同。再舉其他例子，例如是個别訪談、還是開(kāi)讨論會？讨論會應該采用什麽樣的方法？對于客戶的客戶，戰略制定過程中(zhōng)該如何去(qù)獲取信息或了解（而不是簡單的通過互聯網搜點信息拼湊）？咨詢之所以會成爲一(yī)種挑戰式的生(shēng)活與工(gōng)作方式，就在于它要求咨詢師時時在颠覆自我(wǒ)、不斷革新、對自己的所謂經驗和方法“革命”。工(gōng)作經驗對于許多傳統行業會成爲一(yī)筆寶貴的财富，但是對于咨詢行業卻最有可能成爲一(yī)種負累。
上面對戰略制定中(zhōng)體(tǐ)系和創新的要求和作用進行了簡要的總結，主要是談了談感受。之所以不想說得太多，是因爲不想給大(dà)家所背負的各種理論、工(gōng)具、模型等思想的枷鎖上又(yòu)增加更多的負擔。曾經有人對經濟學家做了如下(xià)的定義“戴着枷鎖跳舞的人”，其實戰略咨詢顧問又(yòu)何嘗不是如此？并且，戰略咨詢對人的領悟能力要求極高，而不隻是通常所說的學習能力和創新能力，因此戰略咨詢師有時候又(yòu)像極了雲遊四海的禅師……