學習型組織的創建

——咨詢顧問  周榮勃

随着科學技術的發展日新月異，經濟的全球化及由工(gōng)業經濟向知(zhī)識經濟的過渡，企業賴以存在的環境發生(shēng)劇烈的發生(shēng)，如何提高組織适應變化的能力?這是一(yī)個值得管理學家、經濟學家和企業家們深思的問題。20世紀90年代初，美國麻省理工(gōng)大(dà)學斯隆管理學院的彼得·聖吉(Peter . M. Senge)教授提出“應變的根本之道是學習，這乃是競争求生(shēng)存的基本法則”；“21世紀企業間的競争，實質上是企業學習能力的競争，而競争唯一(yī)的優勢是來自比競争對手更快的學習能力”。

一(yī)、什麽是學習性組織

爲了更好的理解學習性組織理論，首先了解相關概念。

1、組織是爲實現某些目标而設計的人群集合體(tǐ)，是每個成員(yuán)在這個集合體(tǐ)中(zhōng)進行各種活動的構架系統。所有正式組織不論其級别和規模差别多大(dà)，均包含共同的目标、協作的願望和信息溝通三個基本要素。

2、學習從教育學的角度來看，所謂學習往往是指人們掌握知(zhī)識與能力的一(yī)種特殊活動。心理學家對于個體(tǐ)學習的比較公認的一(yī)種定義爲:學習是由經驗引起的相對持久的行爲變化。當然這裏對學習的界定還是基于個體(tǐ)學習，其實學習的概念有了更廣泛的意義，人們之間相互的作用而産生(shēng)的行爲及認知(zhī)變化都可看成爲廣義的學習。

3、組織學習就是指“改變組織成員(yuán)認知(zhī)，進而改善組織行爲的全員(yuán)學習過程"，此概念最早是有阿吉裏斯(Argyris&Schon)等人于70年代中(zhōng)期提出。進一(yī)步解釋是組織爲了形成其核心競争力，而圍繞信息和知(zhī)識所采取的各種行動，它是組織不斷努力改變或重新設計自身以适應持續變化的環境的過程，是一(yī)個創新的過程。

組織學習是相對個人學習而言的，組織學習是在個人的基礎上進行的，它的目标更明确，即把個人學習和組織的戰略目标相一(yī)緻，強調學習屬于組織行爲，促進組織的變革和發展。

學習型組織是20世紀90年代管理實踐中(zhōng)發展起來的一(yī)種具有強勁生(shēng)命力與競争力的組織模式。人們關于學習型組織的定義衆說紛纭，各有側重。“學習型組織”這一(yī)概念是美國哈佛大(dà)學佛睿思特(Forrester)教授于1965年在《企業的新設計》一(yī)文中(zhōng)首先提出的。在此基礎上，當代著名管理大(dà)師彼得·聖吉教授創立了學習型組織理論，他認爲學習型組織是這麽一(yī)種組織，“在其中(zhōng)，大(dà)家得以不斷突破自己的能力上限，創造真心向往的結果，培養全新、前瞻而開(kāi)闊的思考方式，全力實現共同的抱負，以及不斷一(yī)起學習如何共同學習”。

國内學者一(yī)般認爲學習型組織，是指通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛，充分(fēn)發揮員(yuán)工(gōng)的創造性思維能力而建立起來的一(yī)種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。

綜合國内外(wài)有關學習型組織的觀點，我(wǒ)認爲學習型組織是指:這種組織創造了一(yī)個氛圍，在這種氛圍中(zhōng)，大(dà)家擁有共同願景和激勵所引導下(xià)， 充分(fēn)信任自己和他人，不斷提高成員(yuán)的能力，在這個過程中(zhōng)形成成熟的思考方式，并且實現持續創新和個人的持續發展。

它具有以下(xià)幾個主要特征:(1)組織員(yuán)工(gōng)擁有一(yī)個共同的願景(shared vision，即大(dà)家共同願望的景象，或稱“遠景規劃..); (2)組織由多個創造性團隊組成;(3)善于不斷學習;(4)組織結構是以“地方爲主”的扁平化;(5)是自主管理的組織;(6)組織邊界模湖;(7)員(yuán)工(gōng)事業與家庭平;(8)領導者扮演着設計師、教練和導師的角色。

二、學習型組織與傳統組織的區别

很顯然，學習型組織是一(yī)種在環境變化加劇的狀态下(xià)爲适應組織外(wài)部環境而設想出的一(yī)種新型組織形式。它将人的學習、思考、創造當成組織第一(yī)位的任務，改變了過去(qù)組織的命令執行格局，将下(xià)屬全部調動起來，積極參與到企業命運的之中(zhōng)。它是某一(yī)組織或某一(yī)群體(tǐ)的全體(tǐ)成員(yuán)在共同目标指引下(xià)注重學習、傳播、運用、創新知(zhī)識的組織，是一(yī)具備高度凝聚力和旺盛生(shēng)命力的組織。與傳統組織有着根本的區别，表現在:

第一(yī)，從管理思想看，傳統組織強調的是權力集中(zhōng)控制，從上到下(xià)有着嚴格的等級界限，管理重心上移，組織結構呈金字塔形；而學習型組織強調的是充分(fēn)授權，鼓勵自主管理，管理重心下(xià)移，組織結構呈扁平網絡狀。

第二，從管理方法看，傳統組織強調用嚴格的考核制度來讓人更加勤奮工(gōng)作，不許偷懶，強調的是“制度＋控制”；而學習型組織強調的是學習和工(gōng)作是不可分(fēn)離(lí)的，通過“學習＋激勵”，可以使人更加聰明地工(gōng)作。學習型組織所進行的是真正的學習，它區别于名不副實其至有名無實的“學習”。所謂真正的學習指能夠引起學習者行爲、觀念、方法以及知(zhī)識結構、思維方式、技能技巧、行爲習慣等心理和行爲要素的改變。

第三，從所追求的目标來看，傳統組織更注重眼前的利益，是以任務和計劃來組織生(shēng)産，以完成上級下(xià)達産值和利潤任務爲目标，更注重我(wǒ)們在“制造什麽”。而學習型組織是以共同願景凝聚人心，鼓勵個人超越，強調的是我(wǒ)們要“創造什麽”。

第四，從所達到管理績效來看，傳統組織解決問題就事論事、亡羊補牢，結果往往是按下(xià)了葫蘆起了瓢，總是有解決不完的問題。而學習型組織強調要通過系統思考，找到問題的本質，從根本上解決問題。

第五，從學習的内容和方式來看，這是一(yī)種廣義的學習。從内容上看，既指科學技術知(zhī)識，也是組織文化的學習，以及獲取、運用和創造知(zhī)識的知(zhī)識；此外(wài)，從形式上看，學習的方式多種多樣，包括讀書(shū)、培訓、及網上浏覽、交流乃至談天說地等等更重要的的組織中(zhōng)成員(yuán)間的對話(huà)。

因此也可以說，學習型組織追求的是文化管理和價值觀的管理，是沒有管理的管理，與傳統組織有非常大(dà)的區别。

三、企業在轉型過程中(zhōng)如何創建學習性組織

既然“學習型組織”對當代企業如此之重要，那麽如何建構“學習型組織”呢。彼得·聖吉總結出“學習型組織”的五項修煉:① 自我(wǒ)超越。自我(wǒ)超越是個體(tǐ)終身學習的過程，表現爲不斷創造和超越自我(wǒ)，是組織學習的前提;②改善心智模式。心智模式是人們對周圍世界的看法。心智模式不僅影響人們的認知(zhī)，更重要的是影響人們的行爲。因此，隻有改變個體(tǐ)及組織的心智模式，才能打破組織的護禦機制;③建立共同願景。共同願景是組織中(zhōng)人們所共同持有的意象和景象。它在組織中(zhōng)會創造一(yī)體(tǐ)感;④ 團隊學習。團隊學習是發展團隊成員(yuán)整體(tǐ)搭配與實現共同目标能力的過程;⑤系統思考。系統思考是五項修煉的核心，即以系統而非片段的方法來觀察分(fēn)析事物(wù)。系統思考的精髓在于轉換思考方式，幫助人們認清整個變化形态、并了解如何有效地掌握變化，開(kāi)創新局面。埃斯帕喬(R. Espejo，1993)在彼得.聖吉研究的基礎上，增加了第六項修煉，即高效的結構，因爲進行五項修煉還不足以使組織進行變革或解決間題，必須要考慮到組織的“細節複雜(zá)性”，即組織結構。

    我(wǒ)國國有企業有自身特點和實際情況，所以在創建學習性組織的過程中(zhōng)應當根據企業的發展階段，人員(yuán)狀況，企業可以付出的成分(fēn)等因素綜合考慮，選擇适合自己的手段。

    對于新興的結構治理比較規範的民營、股份制企業，應當将創建學習性組織作爲增強企業核心競争力的高度，努力追求建設學習性組織。

    下(xià)邊就以現在較多的科技型中(zhōng)小(xiǎo)企業爲例，說明創建學習性組織的幾個方面：

(一(yī))            建立适合學習型組織的企業文化氛圍

企業文化是組織的粘合劑，它将整個企業用共同的精神和價值觀緊緊地連成一(yī)個有機體(tǐ)。良好的企業文化氛圍是建設學習型組織的重要條件，它可以使企業上下(xià)樹(shù)立起共同的價值觀念和價值取向，新員(yuán)工(gōng)在不斷的融合到企業文化氛圍中(zhōng)就是一(yī)個學習過程，在這個過程中(zhōng)就可以使他樹(shù)立學習型組織的概念。

樹(shù)立員(yuán)工(gōng)共同認可的目标，發揮每一(yī)個人的力量，把個人利益同集體(tǐ)利益協調一(yī)緻（或同一(yī)方向），使員(yuán)工(gōng)與企業做到個性的統一(yī)，增強企業的凝聚力。

一(yī)個學習型組織的文化應該是這樣的:支持并鼓勵學習和創新;提倡探索、切磋、冒險和試驗;允許犯錯，并将錯誤視爲學習的良機;關注全體(tǐ)員(yuán)工(gōng)的福利。一(yī)種信任和開(kāi)放(fàng)的企業文化鼓勵員(yuán)工(gōng)對于現有模式提出懷疑和挑戰。如在Harley Davidson公司，“保持聰明的好奇心”成爲公司的五大(dà)核心價值觀之一(yī)。公司鼓勵員(yuán)工(gōng)對于事情的現有做法提出質疑，并倡導他們去(qù)積極尋求改善的途徑。

(二)            建立适合學習型組織的組織結構。

學習型組織是知(zhī)識經濟時代的産物(wù)，是以信息和知(zhī)識爲基礎的組織，它的管理層次比傳統的“金字塔”式的管理結構要少得多。傳統的管理結構層次過多，衆多管理層次中(zhōng)除了權利層次、決策層次和監督層次，剩下(xià)的僅僅是信息的中(zhōng)轉站，嚴重影響信息的傳遞。相比之下(xià)扁平化的組織更爲有效。組織結構扁平化，盡量減少企業内部管理層次，盡可能地将決策權下(xià)放(fàng)到基層，能夠充分(fēn)發揮基層的主觀能動性，增強企業的應變能力，同時減少管理費(fèi)用。

尤其是科技型中(zhōng)小(xiǎo)企業在業務擴大(dà)時，常常增加部門、人員(yuán)，爲了便于管理于是增加管理層次和管理人員(yuán)，在組織機構發生(shēng)重大(dà)調整後，原有的文化遭到破壞，中(zhōng)國人傳統的等級觀念就會是的管理自然走向分(fēn)工(gōng)負責，分(fēn)級管理。這與學習型組織的核心要求——系統思考背道而馳。

除了組織結構扁平化，學習型組織還強調組織結構要彈性化，追随企業戰略的變化。一(yī)旦創新戰略目标确定，必須相應地對組織機構做出調整，以适應創新戰略實施的要求。

(三)            建立适合學習型組織的制度

1.            建立和完善員(yuán)工(gōng)自主管理機制。廣大(dà)員(yuán)工(gōng)将擁有更多的自主權，同時也承擔着與權利相對應的責任。建立一(yī)套有利于發揮員(yuán)工(gōng)主觀能動性的自主管理機制是創建學習型組織的重要條件。對員(yuán)工(gōng)的個人職業發展，福利待遇等等進行符合企業、個人兩方面的規劃，使員(yuán)工(gōng)無後顧之憂，對前途充滿信心。

2.            建立和完善激勵機制。研究表明，員(yuán)工(gōng)在受到充分(fēn)激勵時，其能力發揮爲80%--90%;在保住飯碗不被解雇的低水平激勵狀态下(xià)，僅發揮其能力的20%-30%。由此可見，運用激勵措施可以挖掘人的潛能，企業應該建立一(yī)個合适、合理的激勵機制，促進學習成效并與員(yuán)工(gōng)的切身利益挂鈎，提高員(yuán)工(gōng)學習的積極性。

3.              建立和完善培訓機制。國内外(wài)成功的企業，有一(yī)個共同的特點，這就是重視員(yuán)工(gōng)的培訓。因此，促進員(yuán)工(gōng)和企業學習的一(yī)個必不可少的環節就是培訓。培訓的成果要在組織内部進行共享。

（四）建立學習型組織，領導者的角色需重新定位

聖吉教授在《第五項修煉》中(zhōng)提出:“在學習型組織中(zhōng)，領導者所專注的是更爲重要的工(gōng)作，領導者的新角色是設計師、仆人和教師。”設計師，是指領導者必須對組織要素進行整合，而不再僅僅是設計組織結構、政策和策略，更重要的是設計組織發展的基本理念;仆人，是指領導者必須具有實現企業共同願望的使命感，要自覺地接受共同願望的召喚;教師，是指領導者要把界定真實情況作爲自己的首要任務，要協助員(yuán)工(gōng)對真實情況進行正确、深刻的把握，提高員(yuán)工(gōng)對組織系統的了解能力，促進每個人的學習。