摘要：本文從案例分(fēn)析角度入手，闡述了基于角色的績效管理體(tǐ)系的建設過程，主要包括建立基于角色的組織架構、建立角色的業務模型、建立角色的素質模型以及建立基于角色的績效管理制度，以求解決目前企業中(zhōng)較爲普遍存在的一(yī)人多職的績效管理難題。
關鍵詞：角色，績效管理，業務模型，素質模型
目錄：
一(yī)、案例内容
二、案例分(fēn)析
三、案例解決方案
1. 建立基于角色的組織架構
2. 建立角色的業務模型
3. 建立角色的素質模型
4. 建立基于角色的績效管理制度。
正文：
一(yī)、案例内容
A公司，電(diàn)信軟件行業的一(yī)個後起之秀，技術驅動的公司，2000年成立，一(yī)直走的是産品化的道路，在電(diàn)信軟件行業以項目爲核心的大(dà)環境中(zhōng)，A公司整整花了四年才獲得了業界的認可，并開(kāi)發了一(yī)條非常成熟的産品線。從2004年年中(zhōng)到2005年下(xià)半年，不到一(yī)年半的時間内，A公司迅速擴張，從100餘人擴張到300餘人，公司業務上也并不局限在已成熟研發的産品線上，采取了圍繞核心産品線的多元化擴展。
由于公司是技術驅動的公司，公司中(zhōng)的元老基本都是技術型人才，在管理上的理論和實踐都不多，大(dà)部分(fēn)都是英雄式的人物(wù)，不管在研發還是市場開(kāi)拓上，喜歡盡其所有，一(yī)舉攻破難關。但由于公司規模的擴張，僅僅由這些“英雄”很難再支撐公司的業務。在2005年第三季度總結會上，由于公司整體(tǐ)業績離(lí)目标差距很遠，公司召開(kāi)經營分(fēn)析會，各體(tǐ)系高管和核心管理層做述職報告，在述職中(zhōng)，幾乎每個“英雄”都描述了自己由于身兼數職，付出了辛勤的工(gōng)作，加班加點以公司爲家的情況屢見不鮮，每個“英雄”基本上都有一(yī)兩項非常突出的業績。但從公司的經營分(fēn)析資(zī)料中(zhōng)可以明顯看出，很多業績指标的下(xià)滑并不是外(wài)界環境的原因，而是公司資(zī)源投入的問題，一(yī)些業務上投入的資(zī)源很多，效益也很不錯，但也有很大(dà)一(yī)部分(fēn)業務幾乎沒有得到重視，從而脫離(lí)了公司均衡發展的戰略。那公司業績指标下(xià)滑的原因到底是什麽？公司該如何改進這些問題？
二、案例分(fēn)析
從上述案例中(zhōng)可以看出，A公司的“英雄”們爲了公司的發展不可謂不努力，對于這些公司的元老，公司對于他們如同自己的家一(yī)樣，他們願意爲了公司傾其所有，對于公司的發展，他們可以說“沒有功勞也有苦勞，沒有苦勞也有疲勞”，公司業績的下(xià)滑似乎不應歸咎于他們的責任。爲了進一(yī)步分(fēn)析現象背後的原因，針對A公司中(zhōng)幾個重要業務部門的負責人，也是公司中(zhōng)典型的“英雄”，我(wǒ)們開(kāi)展了有針對性的訪談。
經過與幾位“英雄”的訪談，初步發現了如下(xià)幾個問題：
Ø 由于公司快速擴張，每個人負責的工(gōng)作在以前的基礎上成倍擴張，身兼數職，結果是工(gōng)作範疇不清晰，重點不突出，往往是哪出現問題就把精力投向哪；
Ø 在公司擴張過程中(zhōng)，公司過于傾向使用忠誠度高的員(yuán)工(gōng)，也就是公司元老來擔任管理職務，但是這些員(yuán)工(gōng)素質與崗位的要求往往不能很好匹配，經常出現不合适的人放(fàng)在不合适的崗位上；
Ø 在考核過程中(zhōng)，由于許多人擔任職務太多，沒辦法做全面考核，很多時候基于事件考核，如果做了一(yī)兩項突出的事件或業績，通常就被認爲工(gōng)作表現很好；
從案例描述以及訪談發現的問題中(zhōng)，我(wǒ)們發現由于公司的快速擴張，公司各個職位的職責不清晰，加上許多管理人員(yuán)身兼數職，從而更加混淆了各職位的職責和考核指标；由于職位職責不清晰，從而對該職位所要求的人員(yuán)素質模型也就無法明确，所以不合适的人放(fàng)在不合适的崗位上的現象也是屢見不鮮。
三、案例解決方案
根據上面案例分(fēn)析的内容，我(wǒ)們提出基于角色的績效管理解決方案，主要包括以下(xià)四個方面：
Ø 建立公司基于角色的組織架構；
Ø 梳理每個角色的業務模型，明确各角色的工(gōng)作重點；
Ø 根據角色的業務模型，制定該角色的素質模型，根據素質模型匹配合适的人員(yuán)；
Ø 建立公司基于角色的績效管理制度。
下(xià)面将針對每個方面做進一(yī)步的描述。
1. 建立基于角色的組織架構
在組織設計中(zhōng)我(wǒ)們參考了企業戰略模型。模型的四個基本概念如下(xià)：
價值：滿足企業相關利益群體(tǐ)(股東、客戶、員(yuán)工(gōng))需求的效用，是企業生(shēng)存的根本理由和發展的内在動力。
組織：爲外(wài)部客戶提供價值的經濟主體(tǐ)，是企業生(shēng)存和發展的動力平台。
員(yuán)工(gōng)：爲客戶和企業創造價值的主體(tǐ)，是企業生(shēng)存和發展的根本動力。
客戶：企業直接服務的價值主體(tǐ)，是企業生(shēng)存和發展的動力源泉。
此模型原理在于：價值是核心，将股東、客戶和員(yuán)工(gōng)利益中(zhōng)和爲一(yī)體(tǐ)。[1]
經過分(fēn)析，A公司以往的組織架構設計可以看成是依照模型中(zhōng)的客戶-價值-員(yuán)工(gōng)形式設計：客戶價值決定了企業需要哪些類型的人，需要什麽層次的人，需要什麽素質和技能的人。企業根據自身人員(yuán)現狀和企業期望之間的差異，在現實與期望中(zhōng)平衡把握，設置合适的組織結構。由于很多時候組織架構是根據人和企業業務而設定，所以在各職位的職責上很難清晰化。
在重新設計A公司組織架構時，我(wǒ)們采用了客戶-價值-組織-員(yuán)工(gōng)形式：明确以何種方式組織公司内部的經營活動，以确保提供客戶認可的價值。這對應着公司的價值流程、宏觀組織模型和部門設置。價值流程界定了客戶與組織之間的關系。根據公司價值流程、宏觀組織模型和部門設置來建立公司基于角色的組織架構，最後在根據角色來進行人員(yuán)與角色匹配，考慮到A公司目前的發展狀況，一(yī)個員(yuán)工(gōng)可以擔任多個角色。
2. 建立角色的業務模型
業務模型主要是描述該角色的主要業務工(gōng)作，經過業務類别劃分(fēn)有助于系統性了解該角色的業務關聯關系和工(gōng)作重點。
在業務模型梳理中(zhōng)，重點突出該角色的職責類别劃分(fēn)，包括輔助決策（決策支持）、親自決策、親自執行、參與執行、監督執行。
3. 建立角色的素質模型
素質模型主要是描述該職位對人員(yuán)的素質要求，是人員(yuán)上崗以及等級評定的标準，并清晰的指明了該職位人員(yuán)能力提升的方向
素質模型與該角色的業務模型相對應，主要包括基本素質、業務能力、業務知(zhī)識以及管理能力等。
确定各角色的素質模型後，在人員(yuán)與角色匹配時需要先對人員(yuán)根據角色素質模型進行評測，達到一(yī)定标準後才可擔任此角色。
4. 建立基于角色的績效管理制度。
企業績效管理經常遇到的一(yī)個很實際的問題就是，很難确定客觀、量化的績效指标。其實，對所有的績效指标進行量化并不現實，也沒有必要這麽做。通過行爲性的指标體(tǐ)系，也同樣可以衡量企業績效。
績效評估的測量方法主要有四種：相對标準法、絕對标準法、目标管理法和全方位業績評價法。在A公司的績效管理中(zhōng)，我(wǒ)們采用目标管理法——業界常用的KPI體(tǐ)系。
關鍵業績指标(KPI：Key Process Indication)是通過對組織内部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分(fēn)析，衡量流程績效的一(yī)種目标式量化管理指标，是把企業的戰略目标分(fēn)解爲可操作的工(gōng)作目标的工(gōng)具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明确部門的主要責任，并以此爲基礎，明确部門人員(yuán)的業績衡量指标。建立明确的切實可行的KPI體(tǐ)系，是做好績效管理的關鍵。[2]
績效管理就是管理雙方就目标及如何實現目标達成共識的過程，以及增強員(yuán)工(gōng)成功地達到目标的管理方法。管理者給下(xià)屬訂立工(gōng)作目标的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。隻有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去(qù)努力。[3]
根據A公司組織設計的原則，我(wǒ)們将績效管理制度進一(yī)步改良爲基于角色的績效管理制度。在目标設定時針對角色設定，在績效評估時針對角色評估。如果一(yī)個員(yuán)工(gōng)同時擔任三個角色甲、乙、丙，則在設定目标時分(fēn)别根據三個角色設定，并确定每個角色占全部目标的比例，如40％、40％、20％，在績效評估時針對各角色分(fēn)别評估，評估結果再根據比例進行加權彙總，最終得出員(yuán)工(gōng)的最終考核結果。
本文通過A公司的案例分(fēn)析，提出建立基于角色的績效管理體(tǐ)系的解決方案，避免了員(yuán)工(gōng)身兼數職，由于某一(yī)兩項工(gōng)作非常突出，整體(tǐ)考核結果也非常優秀，從而鼓勵了員(yuán)工(gōng)主抓一(yī)兩項業務而忽略了其他工(gōng)作重點的錯誤導向，将績效管理與企業的均衡發展戰略充分(fēn)的結合起來，爲目前企業中(zhōng)較爲普遍存在的一(yī)人多職的績效管理難題提供了一(yī)種解決方法。
參考文獻：
[1] 中(zhōng)國人力資(zī)源開(kāi)發網：組織結構困惑：面對不同模型如何選。
[2] 中(zhōng)國人力資(zī)源開(kāi)發網：KPI：企業績效管理的基礎(卿建中(zhōng))。
[3] 李劍鋒譯《戰略績效管理》，電(diàn)子工(gōng)業出版社，2004年版。
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高級咨詢顧問 王曉東