課程收獲
1. 如何由人事經理轉變爲人力資(zī)源經理,學會制定與業務規劃相匹配的人力資(zī)源規劃,用薪酬和績效将業務規劃落地?
2. 如何通過建立任職資(zī)格管理體(tǐ)系,讓經曆、業務活動、基線素質、必備知(zhī)識、技能成爲崗位任職和競聘的依據,從而實現将合适的人放(fàng)在合适的崗位上,并且每個人都能知(zhī)道自己與崗位要求之間的差距?如何讓能力差的和不作爲的人員(yuán)離(lí)開(kāi)關鍵産出崗位?
3. 如何根據任職資(zī)格技能要求,建立針對職位的實用化培訓體(tǐ)系,并在内部培養講師?如何鼓勵人員(yuán)在各個崗位流動,讓優秀的人員(yuán)在不同崗位鍛煉,讓大(dà)家不願意去(qù)的崗位有人去(qù)做?
4. 如何确定企業的核心員(yuán)工(gōng)、骨幹員(yuán)工(gōng),并在薪酬激勵、任職資(zī)格上給予傾斜?如何進行虛拟股權設計、期權設計?
5. 如何針對不同的人員(yuán)進行KPI設計、薪酬設計和績效管理,如何讓研發人員(yuán)的考核簡單化?
6. 如何根據企業的收入确定整體(tǐ)薪酬包的大(dà)小(xiǎo),如何用薪酬包定崗定編?如何設計各類人員(yuán)的薪酬包結構?如何設計薪酬等級,讓員(yuán)工(gōng)根據能力提升拿到階梯性的工(gōng)資(zī)?
7. 如何讓年薪與月度、季度、年度績效挂鈎?如何讓30%關鍵人才漲工(gōng)資(zī),而薪酬包的總大(dà)小(xiǎo)不變?
8. 如何通過業務活動劃分(fēn),歸類崗位,讓一(yī)人多活動,進而減少崗位,提升核心骨幹人員(yuán)薪酬?而讓績效差和不願學習的人員(yuán)下(xià)崗或調配,企業又(yòu)不會産生(shēng)嚴重的糾紛?
9. 如何鼓勵優秀的人員(yuán)到增長潛力最大(dà)的區域和産品中(zhōng)去(qù)?如何讓優秀的員(yuán)工(gōng)主動承擔更有挑戰的工(gōng)作,如何讓員(yuán)工(gōng)由“要我(wǒ)幹”變爲“我(wǒ)要幹”,“要我(wǒ)學”變爲“我(wǒ)要學”,從而建立起學習型組織?
10. 如何進行幹部述職?如何讓述職與任職資(zī)格認證、民主生(shēng)活會相結合?
11. 如何鼓勵将任務與預算以及KPI和獎勵統一(yī)以一(yī)定比例挂鈎,實現内部虛拟核算制?
12. 如何讓KPI層層落地?如何将預算與核算及任務和績效關聯起來統一(yī)考慮,以實現企業戰略的落地而不是各自孤立的對部門的數據負責?
……
面向對象
董事長、總經理、主管人力資(zī)源的高管、人力資(zī)源總監、人力資(zī)源部經理
課程模式
1. 一(yī)體(tǐ)化設計——直接面向高科技企業現階段最突出的人力資(zī)源問題,由原華爲副總裁兼研發幹部部長、華旗資(zī)訊人力資(zī)源總監、業界任職資(zī)格資(zī)深咨詢專家、華爲組織與人力資(zī)源專家共同完成課程設計。
2. 實戰專家案例式教學——設計者根據親身落地的案例,針對企業不同發展階段面臨的人力資(zī)源管理問題,提出解決辦法、工(gōng)具、模闆、經驗數據和風險控制措施,即學即用,有極強的實戰參考價值。
3. 咨詢式培訓——通過課程中(zhōng)設置的演練和布置的作業,讓學員(yuán)對課程内容充分(fēn)思考和練習,再以答疑和點評的形式,幫助學員(yuán)不斷深入消化與理解。
4. 成功企業的經驗分(fēn)享——分(fēn)享國内成功的高科技企業人力資(zī)源管理經驗,打造經驗和資(zī)源交流平台。